Система abc: АВС как система учета затрат и калькулирования себестоимости

Содержание

АВС как система учета затрат и калькулирования себестоимости

Автор: Эльвиpa Bлaдиcлавoвнa Koндукoвa, доктор экономических наук, профессор Российской экономической академии им. Г.В. Плexанoва.

АВС — это прогрессивная концепция, способная преодолеть ограничения традиционной системы учета затрат и установить причинно-следственную связь между продуктами и необходимыми для их производства затратами. Отсюда следует, что АВС — это система учета затрат, и как таковая включает определение объектов затрат, классификацию затрат и метод их распределения по объектам.

В научной литературе существует подход к АВС как к методу распределения косвенных затрат или как к очередной классификации затрат. Многие элементы этой системы отнюдь не оригинальны и не новы, они применялись и ранее. Но заслуга авторов АВС как раз и состоит в том, что они сумели объединить в единый комплекс проверенные и новые идеи и методы.

АВС система учета затрат отличается редкой многофункциональностью.

Авторы учебников по управленческому учету любят повторять удачное афористичное определение необходимости разных видов классификаций затрат: «Разные затраты — для разных целей». Немного перефразировав, можем утверждать: «АВС — для разных целей», а не только для классификации затрат.

Выделим основные направления применения АВС:

для уточненного расчета себестоимости объектов затрат и установления на этой основе цен;
для бюджетирования затрат и контроля за соблюдением бюджетов по видам деятельности, отделам, участкам, подразделениям и т.п.;
информационная база для бенчмаркинга видов деятельности и реинжиниринга бизнес-процессов на основе его результатов;

информационная база для принятия решений об аутсорсинге (один из видов реинжиниринга), а также других решений.

Кроме функциональной универсальности, АВС обладает уникальной гибкостью с точки зрения масштабов внедрения: эту систему можно внедрить в одном подразделении, отделе или в рамках одного бизнес-процесса (например, сбыта продукции) либо в масштабах всего предприятия, сделав ее единственным инструментом управленческого учета. Неизбежно встанет вопрос о создании информационной базы для АВС, и здесь возможны различные варианты.

Можно получать основные данные из системы бухгалтерского учета, что и делают компании, применяющие АВС для расчета себестоимости, ценообразования и бюджетирования (при этом, конечно, придется дополнить и расширить перечень необходимых данных). Степень точности результатов будет ниже, однако для этих целей вполне достаточна.

Этот путь сокращает затраты на внедрение проекта АВС, а также успокаивающе действует на главного бухгалтера, снижая вероятность возникновения конфликтов между бухгалтерией и менеджерами, ведущими учет затрат по АВС. Нужно отметить, что многие специалисты из консалтинговых агентств считают, что поручение учета затрат в системе АВС бухгалтерии — далеко не лучший вариант, но зачастую не могут предложить альтернативу, особенно если речь идет о небольшом предприятии.

Другой путь — создание самостоятельной системы сбора данных для АВС, не зависимой от бухгалтерского учета. Обычно на это идут компании, планирующие применять АВС для реинжиниринга бизнес-процессов.

Попытаемся сопоставить традиционную систему учета затрат и АВС по основным компонентам: объекты затрат, классификация затрат и методы их распределения по объектам. При этом определим, что включается в понятие «традиционная система учета затрат».

Если взять современный учебник по управленческому учету и посмотреть раздел «Традиционные системы управления затратами», то основными вопросами наверняка окажутся попроцессная и позаказная калькуляция себестоимости, методы и базы распределения затрат. Фактически, все это связано с одним видом классификации затрат — по статьям калькуляции. Именно он традиционно используется и в странах СНГ, и в дальнем зарубежье для калькулирования себестоимости единицы продукции, а следовательно, и для установления цены.

Сопоставление АВС и традиционных систем учета начнем с объекта затрат, поскольку именно от него зависит постановка задачи: что именно мы хотим узнать о затратах?

Таблица 1. Понятие объекта затрат в отечественной практике и за рубежом

Элементы системы учета затрат	В отечественной практике	За рубежом
Объекты затрат	Продукция, работы, услуги или вид деятельности предприятия, для которых необходимо определить связанные с их производством (выполнением) затраты Организационное подразделение, контракт или другая учетная единица, по которой собираются данные о затратах и измеряется стоимость процессов, продукции, работ, проектов	Некоторая деятельность, для которой производится сбор и измерение затрат (продукт или его партия, услуги пациенту поликлиники или клиенту банка, машино-часы, социальный проект, миля горной дороги) Что-либо, для чего необходимо рассчитать затраты (продукт, услуга, линия продуктов, подразделение, клиент)

Нужно отметить, что само определение объекта затрат различается скорее не в традиционной системе учета затрат и АВС, а в отечественной и зарубежной практике (табл.

1). Зарубежные авторы как до (Хорнгрен, Фостер), так и после появления АВС (Аткинсон и др.) предпочитают определять объект затрат максимально широко, практически одинаково и предельно просто — нечто, для чего необходимо рассчитать затраты. Причины этого заключается в следующем.

Зарубежный управленческий учет с самого начала ориентировался на реализацию двух основных задач:

оценка запасов, калькулирование себестоимости и определение финансовых результатов;
обоснование и контроль управленческих решений.

Для первой задачи объект затрат — это прежде всего единица запасов, продукта, услуг, именно для них разрабатываются различные методы калькулирования себестоимости. Для второй задачи объект затрат вряд ли можно определить исчерпывающе, ведь менеджеры принимают превеликое множество самых разнообразных управленческих решений, и почти в каждом случае им требуется информация о связанных с ними затратах.

До появления АВС количество анализируемых объектов затрат постоянно возрастало. АВС стала реакцией на возникновение в 1980-х годах новой управленческой концепции предприятия как цепочки ценностей и связанных с ней управленческих решений, т.е. состав объектов затрат еще более расширился.

Одним из объектов затрат стали виды деятельности и бизнес-процессы. Ведь при бенчмаркинге и реинжиниринге бизнес-процессов смысл сбора затрат по видам деятельности состоит в том, чтобы сопоставить затраты на одинаковые или близкие виды деятельности и бизнес-процессы внутри компании или у конкурентов. На этой основе можно оптимизировать как затраты, так и состав тех и других. Существенно возросло значение такого объекта затрат, как потребители — методика их анализа на основе АВС обеспечивает гораздо более точные результаты, чем раньше.

В отечественной практике преобладал подход, в соответствии с которым первая задача — оценка запасов и калькулирование себестоимости — играла главную и основную роль. Считалось, что большинство остальных управленческих решений можно обосновать, исходя из информации о затратах по продуктам и услугам.

Многие управленческие решения, типичные для западной практики, у нас просто не рассматривались. Как видно из таблицы, при определении объекта затрат до сих пор ощущаются следы такого подхода.

Вторая составляющая системы учета затрат — классификация затрат. Они тоже делятся на две группы:

предназначенные для расчета себестоимости и определения финансовых результатов;
предназначенные для обоснования управленческих решений.

Обе системы классификации затрат (АВС и традиционная) начинаются из одной отправной точки —

ресурсов хозяйственной деятельности. Затем они распределяются по сферам деятельности: между АВС и традиционной системой учета затрат есть несомненное сходство, поскольку бизнес-процессы предприятия также группируются по этим же сферам. Однако если в традиционной системе далее переходят к распределению прямых и косвенных издержек и формированию статей калькуляции, то система АВС предполагает дальнейшую детализацию затрат по бизнес-процессам и видам деятельности.

С точки зрения задачи обоснования управленческих решений, оценка затрат по видам деятельности и бизнес-процессам составляет самостоятельную ценность, поскольку это информационная база для бенчмаркинга и реинжиниринга бизнес-процессов. Кроме того, она же используется в бюджетировании на основе видов деятельности

(activity-based budgeting — ABB) и последующем контроле выполнения бюджетов. Вполне возможно, что анализ затрат по видам деятельности поможет менеджерам среднего и низшего звена оптимизировать распределение рабочего времени — своего и своих подчиненных. Таким образом, хотя в общей схеме это лишь промежуточный этап, но он имеет множество применений в различных управленческих ситуациях.

На следующем этапе определяется поглощение видов деятельности объектами затрат и калькулирование себестоимости. В отличие от традиционной системы, объекты затрат могут быть самыми разнообразными, а задача расчета себестоимости — отличаться разными масштабами.

Например, самый типичный случай: расчет себестоимости всех реализуемых видов продукции (работ, услуг) с выходом на суммарную себестоимость реализованной продукции и ее сопоставление с результатом расчета традиционным методом. Именно так ставится задача, если цель применения АВС состоит в установлении обоснованных цен на всю номенклатуру продукции. Однако можно ограничиться гораздо менее глобальным анализом: например, рассчитать сбытовые затраты, связанные с конкретным поставщиком или каналом сбыта.

Третий элемент системы учета затрат — методика распределения затрат на объект затрат или калькулирования себестоимости. Пожалуй, из всех составляющих АВС именно здесь отличия этого метода от предшествующих систем выступают наиболее отчетливо. Связаны они, в первую очередь, со способом распределения косвенных расходов. Интересно, что и предшествующие методики различались по этому признаку. Типично такие системы (калькуляции себестоимости) классифицируются следующим образом:

система прямой калькуляции себестоимости;
традиционные системы начисления затрат;
системы функциональной калькуляции себестоимости».

Система директ-кост характеризуется тем, что вообще не распределяет косвенные расходы по продуктам, возмещая их из т. н. маржинального дохода (разность между выручкой от реализации продукции и прямыми затратами).

Традиционные системы начисления затрат, или системы полного поглощения затрат, включают более или менее сложный механизм распределения косвенных затрат по продуктам при помощи одного или нескольких условных показателей (баз распределения) и одного или нескольких этапов распределения. В состав традиционных систем входят позаказный и попередельный (или попроцессный) методы калькулирования себестоимости.

АВС также включает несколько промежуточных этапов распределения и многочисленные драйверы затрат, поэтому с точки зрения сложности и техники расчетов этот метод недалеко ушел от наиболее современных вариантов традиционных систем. Однако принципиальная разница состоит в том, что на промежуточных этапах затраты аккумулируются не просто по местам возникновения или пулам, а по видам деятельности, составляющим, в свою очередь, бизнес-процессы. Это означает, что вместо организационной структуры предприятия, лежащей в основе традиционных систем калькулирования, в АВС используется концепция цепочки ценностей.

Второе принципиальное отличие заключается в том, что между видами деятельности и объектами затрат прослеживается причинно-следственная связь, а не просто устанавливается некий формальный механизм перенесения затрат с использованием условных показателей.

АВС методики расчета себестоимости продукта или услуги предназначены для решения следующих задач.

Себестоимость на разных этапах жизненного цикла продукта. Предназначена для калькулирования и анализа себестоимости единицы продукта от момента его разработки до снятия с производства.
Затраты по звеньям цепочки ценностей. Позволяет анализировать затраты на продукт не только внутри, но и вне компании, включая в общую структуру затраты поставщиков, дилеров и потребителей. Концентрирует внимание на затратах и результатах каждого звена в цепочке ценностей компании, эффективности его операций с точки зрения достижения целевого уровня затрат и реализации стратегических целей.
Функционально-стоимостной анализ. Включает анализ элементов конструкции продукта (узлов, деталей) с точки зрения затрат на их изготовление и ценности добавляемых ими потребительских свойств в глазах потребителей.
Затраты на разработку дизайна. Помогает ответить на вопросы: как влияет дизайн на жизненный цикл и цепочку ценностей изготовления продукта? Каково влияние изменения потребительских свойств продукта на его себестоимость?
Пооперационный анализ затрат. Включает расчет затрат на осуществление отдельных технологических операций.
Учет затрат по видам деятельности выявляет драйверы косвенных производственных, сбытовых и административных затрат. Его главная задача — оценка потребности в тех или иных видах деятельности для изготовления и сбыта продукта, а также оценка ресурсов, необходимых для осуществления видов деятельности.

Спектр методик калькулирования затрат для различных управленческих целей все время расширяется. К этим шести можно смело добавить методику таргет-костинга, или калькулирования по целевым затратам.

За прошедшие годы многие из этих методик (тот же АВС, функционально-стоимостной анализ, пооперационный анализ) стали неотъемлемой частью курсов по управленческому учету, иные по-прежнему находятся в стадии изучения и апробации. Тем не менее это очень наглядно показывает, что тема калькулирования и анализа затрат, считающаяся у нас устоявшейся и немного скучной, в мире продолжает бурно развиваться.

Изучить методы учета затрат и расходов, а также познакомиться с различными системами управленческого учета вы можете с помощью курса «Управленческий учет». Вы можете изучить его отдельно или по абонементу, со скидкой.

ABC-анализ в категорийных закупках. Статья о сути АВС-анализа

Статья о сути ABC-анализа

В статье изложен материал о сути ABC-анализа, о его возможностях и применении в разных направлениях деятельности розничного предприятия. Так же приводятся примеры эффективных сочетаний ABC-методик разных параметров и ABC-анализа с XYZ-анализом. Если специалист умеет или стремится научиться использовать предлагаемые методики, это свидетельствует о хорошей профессиональной подготовке сотрудника и о его грамотном подходе к своей работе. Я не случайно подчеркнула слово «использовать». Знать и делать – эти слова имеют разное значение. Уверена, что после прочтения этой статьи вам, уважаемые коллеги, ABC анализ станет более интересен. Вы найдете, что с его помощью можно посчитать, проанализировать и улучшить.

Для кого эта статья

Данная статья будет интересна менеджерам по закупкам, категорийным менеджерам, руководителям отделов закупок, коммерческим директорам.

Введение

Сегодня почти все менеджеры знают термин «ABC-анализ». Но у меня за прошедшие 10 лет сформировалась стабильная и, одновременно с этим, забавная статистика. 80% «собеседников» на должность категорийного менеджера знают, что это один из способов проанализировать ассортимент. Из них 80% называют принцип Паретто 20/80, который лежит в основе этого анализа. Из них третьи 80% могут разъяснить суть самой методики. Несложно посчитать, что всего 51,2% пришедших владеют полной информацией. И при этом все, кто приходит, имеют опыт работы категорийными менеджерами в ритейле от 2-х лет. Это свидетельствует о том, что специалисты в полной мере не оценивают вклад показателей работы в результат этой работы.

Возможно, мои собеседники использовали какие-то другие методики в аналитике. Но ABC-анализ заслуженно стоит на первом месте по основным направлениям деятельности в системе категорийного менеджмента. Понятно, что где-то метод ABC используется, как моно-анализ, а где-то в сочетании с ABC-анализом множества параметров, либо с XYZ-анализом. В этой статье я описываю практический опыт и эффекты применения ABC-анализа в работе категорийного менеджмента.

EXCEL – до и после

В 1998 году менеджеры фирмы, в которой я работала, уже умели «на бумаге» формировать рейтинги SKU по убыванию суммы продаж, по количеству проданных упаковок. Это позволяло системно подходить к формированию заявок поставщикам, расстановке приоритетов во входящей и исходящей логистике и так далее.

А в указанном году к нам «пришел» Excel. Творчество и энтузиазм сотрудников фирмы позволили систематизировать и ранжировать ассортиментный перечень, поставщиков, покупателей, приоритеты в складском хранении, работу со сроками годности, расчеты с контрагентами и так далее. Сотрудникам было понятно, куда направлять свои усилия в первую очередь. А руководство могло в любой момент оценить результаты этих усилий. Вот так в профессиональной деятельности фирмы появилась оценка показателей работы по значимости.

Точно так же ABC-анализ применяется в системе категорийного менеджмента. Он дает возможность аргументированно оценить вклад каждого товара, поставщика, сотрудника в общие показатели компании. Для этого всего лишь нужно: — корректно подобрать параметры оценки — отсортировать их по убыванию значимости — разработать план действия для каждой группы параметров.

Анализ ассортимента

В первую очередь хотелось бы кратко описать роль ABC-анализа в оценке структуры ассортимента. С помощью методики ABC можно оценить значимость (или вклад) каждого товара для бизнеса. По сумме продаж, по сумме маржинального дохода, в формировании покупательского трафика, в объеме издержек предприятия и так далее. Чаще всего формируют матрицу товаров или целых товарных категорий по двум показателям — сумме продаж и сумме маржинального дохода:

АС АВ АА ВС ВВ ВА СС СВ СА

Для каждого сочетания индексов формируется план действий, правил и подходов. Эффект такой: менеджеры знают, что им делать, руководитель знает, что контролировать. Исключаются ситуации «я думал, что будет лучше» и так далее. Остается только объективная реальность. Я не говорю сейчас о системе экспертных оценок – она, безусловно, тоже эффективна и имеет место быть. Но в основной массе аргументы эффективны тогда, когда подтверждены цифрами.

Пара конкретных примеров:

1. товар, попавший в таблице в верхний правый квадрат (индекс АА) должны контролировать и категорийный менеджер, и сам коммерческий директор. Контроль по параметрам: постоянное наличие, неснижаемый маржинальный доход. Для этого товара должен быть основной поставщик и, обязательно, альтернативный. Контроль такого товара осуществляется с максимальной частотой.

2. товар, попавший в таблице в нижний левый квадрат (индекс СС) должен контролировать категорийный менеджер с минимальной частотой. Поставщик этого товара один, причем тот, у которого закупаем широкий ассортимент – «мелочь». Именно такие товары периодически (периодичность на каждом предприятии устанавливается индивидуально) замещаются другими, более эффективными товарами Именно для этой группы товаров эффективны экспертные оценки, о которых я упоминала выше.

Таким образом на предприятии сформируется структура ассортимента, отвечающего двум главным задачам ритейла: отличные продажи (и за счет суммы среднего чека, и за счет количества чеков) и высокая маржинальная прибыль.

Товарный запас

Другая область применения ABC-анализа в категорийном менеджменте – это формирование оптимального товарного запаса и работа с неликвидами. Рекомендую эти два понятия объединять в один раздел работы. Потому что, во-первых, они оба являются серьезными расходными статьями бюджета компании. А во-вторых, появление неликвидов неизбежно, если ассортиментный перечень компании насчитывает не одну тысячу SKU. В результате такого совмещенного анализа так же формируется матрица индексов, только в данном случае эффективным является сочетание ABC- и XYZ-методик:

АX АY АZ ВX ВY ВZ СX СY СZ

Результатом работы является расчет для каждого двойного индекса норматива товарного запаса. На базе этой же матрицы становится возможным прописать принципы расчетов заявки поставщикам.

Кроме того, в процессе работы компании систематически проводится оценка текущего складского запаса. Здесь так же уместно применение предлагаемой матрицы. Для индексов, содержащих А и В + X и Y, эффективно работают точные нормативы. Для индексов, содержащих С и Z, полезны экспертные оценки эффективных сотрудников. В качестве примера приведу принцип формирования страхового запаса для товаров с некоторыми из приведенных индексов. Устанавливать одинаковый норматив страхового запаса для всех товаров нельзя. Ведь это верный путь к затариванию складов сверх нормы и постепенному «обрастанию» неликвидами.

1. товары AX – страховой запас не требуется: товары продаются стабильно, отклонения от среднестатистических показателей незначительны. 2. товары BZ – страховой запас должен быть обязательно, так как товары имеют значительный вклад в сумму продаж. Но сами продажи этих товаров нестабильны, поэтому есть риск в какой-то момент остаться с пустой полкой в магазине и, соответственно, упустить своего покупателя. 3. товары СХ – требуют стабильного товарного запаса, так как при небольшом вкладе в показатель продаж, эти товары все-таки постоянно и стабильно продаются, а если «звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно».

Для одного из розничных предприятий с количеством SKU ~ 15 000 была составлена и проработана такая матрица. После запуска в работу нормативов товарного запаса и страхового запаса снижение доли неликвидов в общем объеме товарного запаса произошло в диапазоне с 51% до 9%. Эффект был достигнут за 4 месяца. Такой результат свидетельствует о том, что категорийные менеджеры предприятия вполне грамотные специалисты, просто им не хватало свода правил работы с товарным запасом.

Управление поставщиками

Третье направление применения ABC-анализа – это управление поставщиками. Здесь можно присваивать поставщикам двойные индексы А, В, и С по сумме закупок и сумме маржинальной прибыли. Это дает возможность оценивать динамику показателей поставщика в любом периоде и своевременно их корректировать в интересах компании. Например, если маржинальная прибыль поставщика N из месяца в месяц снижается, необходимо проанализировать динамику цен закупки от этого поставщика, а также сравнить его цены с другими поставщиками. Либо поставщик цены завысил, либо категорийный менеджер за рынком не следит.

По этому-же двойному индексу эффективно работает система планирования платежей поставщикам. Результатом является эффективное использование кредиторской задолженности. Поставщикам, которые попадают в первые 10% по сумме закупок, предприятие должно отдавать приоритет при распределении ежедневных оплат, следующим 10% — платить после первой «одной десятой», а всем остальным – можно немного и задержать. Задерживать платежи, разумеется, не стоит постоянно, так как это уже другая история…. Но с теми поставщиками, которые по значимости оказались во второй половине списка, можно провести тотальную работу по увеличению отсрочек платежей и так далее. Основным результатом в этом направлении будет развитие партнерских отношений с крупными поставщиками, растущая лояльность с их стороны, которая зачастую выражается в финансовом эквиваленте (бонусы, маркетинговые бюджеты и так далее). У средних и малых поставщиков появится стимул к увеличению своего статуса и они, соответственно, начнут предлагать со своей стороны интересные проекты.

Так что, коллеги, не сомневайтесь, что трудозатраты на систематизацию поставщиков дадут хороший эффект. И, кстати, впоследствии сэкономят ваш временной ресурс в разделе управления поставщиками.

Магазины

Четвертое направление – распределение товаров между магазинами торговой сети. Ведь не бывает так, чтобы одни и те же товары продавались в одинаковом объеме и с одинаковой скоростью в разных торговых точках. В этом случае мы применяем либо ABC-анализ по сумме продаж и сумме маржинальной прибыли. Либо ABC-анализ в сочетании с XYZ-анализом для распределения ассортимента, товарных запасов по магазинам.

Во все магазины, в данном случае, должны попасть лидеры по продажам и маржинальной прибыли всей торговой сети. Со второй же половиной рейтинга необходимо поработать тщательно, чтобы в отдельных магазинах не образовались залежи неликвидов.

В итоге магазины будут привлекательными для покупателей, а коммерческие расходы предприятия останутся оптимальными.

Например, аптечная сеть имеет большое количество аптек в разных районах города. Во всех аптеках сети всегда будет продаваться Парацетамол. Если аптека располагается в спальном районе на окраине, то необходимо помимо обычного Парацетамола в таблетках включить в ассортимент Парацетамол сироп для детей. А если аптека находится в центре города, да еще рядом с бизнес-центром, то сироп для детей уже будет не востребован, а вот растворимые формы Парацетамола таблеток станут актуальными.

Планограммы

Пятая область – одна из самых интересных, на мой взгляд. Здесь сочетаются математическая и творческая составляющие категорийного менеджера — это формирование планограмм. Планограмма – это схема выкладки товара на полке в торговом зале магазина. Ее можно зарисовать на бумаге, в компьютере. Существует множество компьютерных программ по формированию планограмм. Базисом для этих программ являются АВС-анализ по сумме продаж и объемно-весовые характеристики товаров.

Эффективная планограмма – мощнейший инструмент ритейла. Она привлекает покупателя и обеспечивает прибыль компании. Качественно справляются с этим инструментом те категорийные менеджеры, которые способны на «отлично» справляться с аналитической работой и так же на «отлично» знают потребительские свойства своих товаров. А если сотрудник еще и эстет – то это точно наш человек в категорийном менеджменте.

Например, в практике одной торговой сети строительных и отделочных материалов был зафиксирован такой факт. Категорийный менеджер изящно и с любовью выкладывал на ваннах, выставленных в торговом зале, декоративные заглушки для этих же ванн (в виде уточек, лягушек и прочих милых зверушек). Вскоре продажи этих сопутствующих товаров выросли кратно. Пришлось формировать новую товарную подкатегорию — «заглушки для ванн».

Другой менеджер очень творчески подходил к планограмме смесителей. Помимо финансовых показателей и бренда, всегда учитывал форму гусака и форму рычага. Эти моменты помогали покупателям найти «свой» смеситель, а продавцам – сориентировать и качественно проконсультировать покупателя. К слову – конкуренты без стеснения копировали для себя планограммы смесителей данной торговой сети. Таких примеров много, но мы всегда должны помнить о том, что в основе данного процесса все-таки лежит оценка вклада каждого товара в продажи и прибыль компании.

Ценообразование.

Шестая область – это система ценообразования в компании. ABC-анализ уместен для данного направления категорийного менеджера, как ничто другое. Я видела много положений и инструкций по ценообразованию в рознице, и все удачные базировались на данных ABC анализа. Разумеется, я не имею в виду стратегию ценообразования. Речь в данном случае идет о тактических моментах.

Например, к товарам с индексами АА по сумме продаж и маржинальному доходу требуется практически персональный подход при формировании розничной цены. А для товаров, имеющих по этим же параметрам индексы СВ, можно ценообразование даже автоматизировать и с какой-то определенной частотой контролировать динамику их маржинального дохода.

Из практики: стратегия ценообразования одного розничного предприятия базировалась на выделении товаров-индикаторов. Предприятие торговало строительными и отделочными материалами, ассортимент насчитывал более 20 000 SKU. Товаров-индикаторов было 20 SKU. Эти 0,1% ассортимента имели 7%-ную долю в сумме продаж всего предприятия и фигурировали в 30% всех чеков магазинов. Контроль цен на эту «двадцатку» осуществляли: категорийный менеджер и коммерческий директор – ежедневно, а генеральный директор – еженедельно (все остальные SKU генеральный контролировал по общим экономическим показателям). Мониторинг конкурентных торговых сетей проводился 2-3 раза в неделю именно по этим товарам.

Если в тактику ценообразования добавить еще и разбивку по ценовым сегментам, то маржинальная прибыль будет вас постоянно радовать. А покупатели станут писать приятные отзывы на сайтах и вашей торговой сети и так далее….

Категорийный менеджер

Седьмое направление – это сами категорийные менеджеры. У каждого из них свои товарные категории, а у каждой категории свой вес в показателях продажи и прибыли. У кого-то продажи товарной категории находятся в лидерах за счет суммы, а у кого-то – за счет количества продаж. Тут есть над чем подумать и что посчитать. По результатам расчетов можно эффективно распределить ресурсы компании среди категорийных менеджеров. Это и финансы, и акции «промо», и полочное пространство, и многое другое. Ну и как следствие данного анализа, руководителю стоит обратить пристальное внимание на категорийного менеджера, у которого все показатели имеют индексы С и Z…

Иногда сталкиваешься с ситуацией: от склада, от магазинов, от бухгалтерии постоянно поступают жалобы на конкретного категорийного менеджера. То одно он не сделал, то другое не прислал… Вроде бы надо поставить на вид менеджеру или, даже, уволить, так как жалоб много. Делаешь срез его показателей и видишь, что специалист-то, по финансовым показателям – лидер. Беседуешь с ним, проводишь хронометраж его рабочего времени и… открываешь вакансию на еще одного помощника для этого категорийного менеджера. Данный пример взят из недавней практики.

Заключение

Предложенная в этой статье тема актуальна для работы категорийных менеджеров независимо от степени организации их предприятия. В наше время нельзя стоять на месте, необходимо постоянно двигаться вперед. А именно: собирать информацию, обрабатывать ее, делать выводы и, на их основании, улучшать показатели работы. ABC-анализ, как упоминалось выше, дает возможность принимать решения, ставить задачи себе и другим на основе понятных параметров.

Трудозатрат немного: надо всего лишь объединить усилия отдела категорийных менеджеров и программистов предприятия, чтобы они сформировали техническое задание на отчеты по всем направлениям, перечисленным в этой статье.

Интегрированная ABC-EVA система (Статья на сайте Степанова Дмитрия)

Совместное использование системы функционально-стоимостного учета (ABC) и экономической добавленной стоимости (EVA) на промышленных предприятиях

Перевод статьи Narcyz Roztocki and Kim LaScola Needy “Integrating activity-based costing and economic value added in manufacturing”.

Перевод выполнен Степановым Д.

Примечание: синим цветом выделены мои комментарии (Степанов Д.)

После статьи приведены ссылки на другие web-ресуры по данной теме (посмотреть)

Данная статья представляет систему измерения издержек и эффективности деятельности (Performance measurement), которая интегрирует в себе ABC и EVA. Эта предлагаемая система является инструментом управления издержками и капиталом. Интегрированная система ABC-EVA включает уровень потребления ресурсов (как традиционная ABC система), но также учитывает и потребность в капитале. Традиционная система АВС сравнивается с предлагаемой ABC-EVA системой посредством рассмотрения издержек по каждой деятельности на первой фазе. Затем информация о капитале компании трансформируется в категорию издержек капитала посредством вновь разработанного метода ACD-анализ (Activity-Capital Dependence). В данной статье обсуждаются изменения, вызываемые предлагаемой системой ABC-EVA, касающиеся стоимости конечных продуктов и возможные изменения в корпоративной стратегии и эффективности бизнеса.

Введение

Главной целью большинства частных коммерческих компаний является получение прибыли в настоящий момент и в долгосрочной перспективе. Если компания не способна генерировать достаточную экономическую прибыль на протяжении определенного времени ее выживание становится проблематичным. Более того, компании приносящие низкие прибыли или не приносящие их вовсе не будут привлекательными для потенциальных инвесторов с точки зрения возврата вложенных денег. Руководство, заинтересованное в удовлетворении инвесторов, должно регулировать издержки и экономическую стоимость хотя бы для обеспечения минимального уровня рентабельности. То есть существует потребность в переходе к реальным улучшениям и созданию стоимости в противоположность манипуляциям финансовыми данными с целью получения краткосрочных выгод.

ABC – это система учета затрат, которая приобрела популярность в последнее десятилетие, основанная на простой идеи: на предприятии источником накладных (операционных) расходов является большое число процессов, требующихся для успешного производства и управления. Так как ресурсы (в том числе в части накладных расходов) потребляют процессы, а продукты (или проекты) требуют выполнения данных процессов, то стоимость продуктов связана со стоимостью ресурсов. Но ABC предоставляет не только точные данные об издержках, но и информацию об источниках затрат. Другими словами, ABC позволяет полноценно отслеживать накладные расходы.

В литературе приведены многочисленные сообщения о внедрении системы АВС, хотя, как отмечают Benjamin, Siriwardane and Laney (1994), такие внедрения производились преимущественно в крупных корпорациях. Во многих случаях система ABC применялась в совокупности с другими методами улучшения процессов, такими как система “точно в срок” (JIT) или методологией всеобщего управления качеством (TQM).

В противоположность, измерители эффективности на основе концепции создания стоимости, такие как EVA и остаточный доход (Residual Income — RI), фокусируются на стоимости капитала и акционерной стоимости (shareholder value). Методология EVA (зарегистрированная торговая марка Stern & Stewart Company) была внедрена в многочисленных крупных компаниях с целью мотивации менеджеров к созданию акционерной стоимости. Если EVA положительна, то компания создает акционерную стоимость. Отрицательная же EVA показывает, что стоимость компании снижается (разрушается). В принципе, EVA идентична остаточному доходу (RI), который был известен в течение многих десятилетий. Единственным важным отличием является то, что при расчете EVA вносятся многочисленные поправки к бухгалтерской отчетности. EVA устраняет существующие в традиционной бухгалтерской отчетности неточности путем внесения до 164 поправок. В основном указанные поправки вносятся для нивелирования общей направленности традиционной бухгалтерской отчетности на интересы кредитора. Примером может служить отнесение расходов на НИОКР и маркетинговые исследования на затраты. Такая практика является обоснованной с точки зрения кредиторов, но, в то же время, чрезвычайно консервативной с точки зрения акционеров. Подобные искажения игнорируются при расчете показателя остаточного дохода (RI).

Руководство корпораций нуждается в инструменте, помогающем им управлять как издержками, так и капиталом. Данная статья представляет на суд общественности интегрированную систему ABC-EVA, которая может использоваться для создания акционерной стоимости посредством улучшения структуры затрат.

Методология

Измерители эффективности на основе концепции создания стоимости помогают определить минимальный уровень рентабельности, который компании должны иметь для того, чтобы удовлетворять ожидания инвесторов, уже вложивших средства в компанию, и привлекать новых. Минимальный уровень прибыльности являются долларовые затраты на капитал, которые могут быть рассчитаны по формуле:

CC = C x CCR [1]

где С – совокупный капитал компании;

CCR – средневзвешенная стоимость совокупного капитала.

Вопросы методов расчета CCR в данной статье обсуждаться не будут. Отметим лишь, что на величину затрат на капитал влияют такие факторы, как текущие процентные ставки, сфера деятельности компании, структура капитала, ожидания инвесторов, отраслевые и страновые риски.

В том случае, если компания не способна показать экономическую прибыль, по крайней мере, на уровне совокупных затрат на капитал, то акционерная стоимость уменьшается. Так как менеджмент рассматривает определенные инвестиционные возможности в конкретных проектах, то целесообразным может быть распределение общих затрат на капитал по различным процессам (activities) при процедуре калькулирования затрат. Если такое распределение общих затрат на капитал проведено произвольно, то это может искажать затраты, особенно в том случае, когда затраты на капитал не изменяются пропорционально операционным издержкам.

ABC возник из-за подобного недостатка, связанного с произвольным распределением накладных расходов на продукты. Хаббел (Hubbel 1996a, 1996b) предложил совместное использование ABC с измерением эффективности, основанным на концепции стоимости, которое включает затраты на капитал с издержками, рассчитанными на основе ABC. Такие затраты на капитал, согласно Хаббелу, могут быть либо положительными, либо отрицательными. В противоположность, интегрированная система ABC-EVA предлагает различать два вида издержек – операционные издержки и затраты на капитал. Операционные издержки отражают потребление ресурсов в компании, в то время как затраты на капитал описывают долларовую стоимость инвестированного в компанию капитала. И та, и другая категория могут принимать только не отрицательные значения.

Процедура внедрения

Шаги внедрения интегрированной системы ABC-EVA идентичны этапам внедрения традиционной ABC системы. Основное отличие заключается в определении общих затрат по каждому процессу (шаг 4 в нижеприведенной процедуре). Этот шаг будет рассмотрен очень подробно, в то время как другие – кратко.

Шаг 1: Анализ финансовой отчетности

Почти вся необходимая финансовая информация может быть получена из отчета о прибылях и убытках и баланса компании.

Шаг 2: Определение основных процессов

На данном шаге необходимо определить основные процессы, описывающие деятельность компании, которые потребляют ресурсы или требуют капитальных вложений.

Шаг 3: Определение операционных затрат по каждому процессу

Здесь необходимо определить операционные затраты по каждому процессу точно также, как это делается при внедрении традиционной ABC системы. Затраты должны отражать накладные расходы по каждому процессу.

Шаг 4: Определение затрат на капитал по каждому процессу посредством ACD (Activity-Capital Dependence) анализа.

Данный шаг отсутствует при традиционном процессном калькулировании (ABC). Так как многие процессы потребляют не только ресурсы, но и капитальные вложения, то общая стоимость многих процессов выше, чем стоимость, рассчитанная по ABC. Как следствие, ABC часто занижает затраты по объектам калькулирования. Интегрированная ABC-EVA система определяет затраты на капитал для тех процессов, которые требуют вложений капитала. Такая информация получается путем расчета на основе баланса компании затрат на капитал. Затем эти затраты прибавляются к затратам по каждому процессу, определенным в рамках ABC системы.

Шаг 5: Выбор “кост-драйвера” (базы распределения)

Данный шаг является таким же, как и при внедрении традиционного процессного учета (ABC). Кост-драйверы служат для отнесения затрат по процессу на продукты на основе уровня потребления продуктом результатов той или иной деятельности. Таким образом, операционные кост-драйверы используются для перераспределения операционных затрат, а капитальные кост-драйверы – затрат на капитал.

Шаг 6: Калькулирование стоимости продукта

На данном шаге операционные затраты и затраты на капитал относятся на продукт.

Пример

В данном разделе иллюстрируется методология интегрированной ABC-EVA системы. Данные используемые для примера основаны на фактических данных небольшой конструкторско-производственной фирмы, с которой мы работали. Для целей настоящей работы данные были изменены с тем, чтобы обеспечить сохранение коммерческой тайны. Более того, данные были упрощены для того, чтобы сфокусировать внимание на рассматриваемой методологии, а не тонкостях учета.

Некоторые авторы полагают, что часть статей отчета о прибылях и убытках, такие как затраты на НИОКР, маркетинговые исследования и затраты по реструктуризации, должны рассматриваться как инвестиции, а не как затраты (речь о причинах этого шла выше – см. введение). Более того, эквиваленты капитала, такие как резерв по отложенным налогам, резерв оценки запасов по LIFO и самортизированные статьи, представляющие экономическую книжную стоимость (economic book value), должны быть добавлены к сумме капитала компании (Stewart, 1991). Несмотря на то, что устранение подобных искажений увеличит точность, некоторые авторы утверждают, что дополнительная выгода от увеличения точности не оправдывает усилий (Dodd and Chen, 1996). В данном пункте следует сказать, что сами авторы выше утверждали, что при непроведении таких корректировок EVA идентична категории RI. В любом случае, как при устранении указанных искажений, так и нет, процедура расчета не изменяется. Следовательно, в данной работе поправки к учетным данным не рассматриваются. Нижеследующие расчеты выполнены для период в один год. Показатель CCR легко может быть приведен к различным периодам времени. Например, ставка процента, равная 2,5, может использоваться для 3-х месячного периода из расчета 10% годовых. И, наконец, данный пример основан на предположении, что данные баланса остаются неизменными в течении года. В практике, для устранения влияния изменения различных величин, используют усредненные за анализируемый период данные.

На 1-м шаге были получены балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках компании (см. таблицу 1 и 2).

Табл. 1. Отчет о прибылях и убытках (тыс. дол.)

Чистые продажи	2470
Себестоимость проданных товаров	-1050
Коммерческие и накладные расходы	-450
Амортизация	-250
Прочие операционные расходы	-100
Проценты	-120
Доход до выплаты налогов	500
Налог на доходы	-200
Чистая прибыль	300

Табл. 1. Балансовый отчет (тыс. дол.)

Активы		Пассивы
Текущие активы		Краткосрочные пассивы
Денежные средства	50	Кредиторская задолженность	300
Дебиторская задолженность	600	Начисленные расходы	100
Запасы	300	Краткосрочные долги	400
Прочие текущие активы	150	Всего краткосрочные пассивы	800
Всего текущие активы	1100	Долгосрочные пассивы
Внеоборотные активы		Долгосрочные долги	800
Земля, здания, сооружения	1000	Всего долгосрочные пассивы	800
Оборудование	200	Собственный капитал
Прочие долгосрочные активы	100	Акционерный капитал	100
Всего внеоборотные активы	1300	Нераспределенная прибыль	400
Всего активы	2400	Всего собственный капитал	500
		Годовая прибыль/убыток	300
		Всего пассивы	2400

На втором шаге выделяются основные процессы в компании, как показано в таблице 3.

Табл. 3. Группы процессов и процессы

Группа процессов	Процессы
Управление взаимоотношениями с покупателями	Контактировать с покупателями Подготавливать прайс-лист Выставлять счета и собирать деньги
Планирование и подготовка производства	Выполнять конструкторские работы Планировать производство Закупать материалы
Управление производством	Получать и управлять материалами Управлять производством
Дистрибуция готовой продукции	Хранить готовую продукцию Транспортировать готовую продукцию
Управление предприятием (общий менеджмент)	Развивать персонал Управлять бизнесом

Операционные затраты рассчитываются для каждого процесса на шаге 3. Для определения операционных затрат анализируется отчет о прибылях и убытках с целью выделения операционных расходов (таблица 4). В данном примере, статья “себестоимость проданных товаров” включает прямые расходы, такие как материалы, услуги и прямые затраты на труд, которые могут отнесены непосредственно на продукт.

Таблица 4. Расчет операционных затрат (тыс. дол.)

Коммерческие и накладные расходы	450
Амортизация	250
Прочие операционные расходы	100
Всего операционные расходы	800

На основе данных отчета о прибылях и убытках было вычислено, что операционные затраты компании составляют 800 тыс. дол. Эти затраты были отнесены на процессы с использованием традиционного функционально-стоимостного учета (ABC). В таблице 5 приведены операционные затраты по каждому процессу.

Табл. 5. Операционные затраты по процессам, тыс. дол.

Процессы	Операционные затраты
Контактировать с покупателями Подготавливать прайс-лист Выставлять счета и собирать деньги	90 80 15
Выполнять конструкторские работы Планировать производство Закупать материалы	75 28 47
Получать и управлять материалами Управлять производством	100 150
Хранить готовую продукцию Транспортировать готовую продукцию	43 112
Развивать персонал Управлять бизнесом	17 43
Всего операционные затраты	800

На следующем шаге необходимо определить затраты на капитал по каждому процессу используя ACD-анализ. Так как целью компании является получение прибыли, собственники ожидают приемлемого уровня рентабельности (т.е. CCR) своих инвестиций. Ожидания инвесторов, финансовые цели руководства компании, также как и финансовая структура компании, являются факторыми, используемыми для определения уровня CCR. Определение уровня CCR является очень важным этапом. В данном примере, предполагается (для упрощения), что стоимость капитала (CCR) составляет 10%. Затем, на основе данных баланса должен быть определен совокупный капитал компании. Суммарный капитал равен суммарным активам или суммарным пассивам за минусом всех статей, по которым не предусмотрено выплата процентов. В нашем примере, такими “бесплатными” статьями являются кредиторская задолженность и начисленные расходы. С вышеизложенной точки зрения, капитал включает как собственный капитал, так и долги. При таком подходе капитал определяется как все инвестированные в компанию средства, независимо от их источника. В таблице 6 приведена процедура расчета капитала компании. Суммарный капитал равен 2 млн. дол.

Таблица 6. Капитал компании (тыс. дол.)

Всего активы	2400
Кредиторская задолженность	-300
Начисленные расходы	-100
Капитал	2000

Общие затраты на капитал могут быть рассчитаны по формуле [1]:

СС=С x CCR = 2’000’000 x 0. 10 = 200’000 $

Затем, общие затраты на капитал должны быть отнесены на все процессы. Каждый процесс, для которого необходимы инвестиции, должен приносить доход, который покрывает затраты на капитал, приходящиеся на данный процесс. Доля затрат капитала, относимых на процесс, определяется уровнем потребления таким процессом капитала.

Стоимость капитала может быть отнесена на процесс в рамках ACD-анализа (Activity-Capital Dependence). Процедура ACD-анализа приведена в таблице 7 (по строкам матрицы отражаются процессы, в столбцах – статьи баланса). Знак на пересечении строки (i) и столбца (j) означает, что процесс i задействует капитал из статьи баланса j. Например, для процесса “Получать и управлять материалами” необходимы инвестиции в запасы, другие текущие активы, землю и другие внеоборотные активы. Кредиторская задолженность и начисленные расходы могут рассматриваться как уменьшение потребности в капитале, так как за счет отсрочек в оплате данных статей может компенсироваться рост потребности в капитале.

Таблица № 7

На следующем этапе, строится матрица, аналогичная предыдущей, но в которой на пересечении строк и столбцов проставляется процент (в долях единицы) капитала j, требуемого для процесса i. Например, было определено, что только два процесса (Выполнять конструкторские работы и Управлять производством) требуют инвестиций в оборудование. Более того, было установлено, что первый процесс (Выполнять конструкторские работы) является источником потребностей 40% инвестированных средств в оборудование, а второй (Управлять производством) – 60%. На основе данной информации соответствующие символы в таблице 7 были заменены значениями: 0,4 и 0,6 соответственно (см. табл.8).

Таблица № 8

Общие затраты на капитал (последняя строка таблицы 8) определялись путем умножения суммы по соответствующей статье баланса на средневзвешенную стоимость капитала (в нашем случае = 10%). Например, затраты в 5000 $ по денежным средствам были получены путем умножения суммы по соответствующей статье в балансе (50 000 $) на CCR, равную 10%.

Затем были рассчитаны затраты на капитал по каждому процессу (последний столбец в таблице 8) путем сложения всех записей по строке, умноженных на соответствующие затраты на капитал. Например, затраты на капитал для процесса “Управлять бизнесом” получаются путем умножения общей стоимости денежных средств (5 000 $) на 0.6 и прибавления суммы затрат на имущество и землю (100 000 $), умноженной на 0.02.

Для получения общей суммы затрат по каждому процессу необходимо сложить сумму операционных затрат и сумму затрат на капитал. В таблице 9 приведены общие затраты по каждому процессу.

Таблица 9. Операционные затраты и затраты на капитал по процессам (тыс. дол.)

Процессы

Операционные затраты

Затраты на капитал

Общие затраты

Контактировать с покупателями

Подготавливать прайс-лист

Выставлять счета и собирать деньги

106

Выполнять конструкторские работы

Планировать производство

Закупать материалы

Получать и управлять материалами

Управлять производством

100

150

102

249

Хранить готовую продукцию

Транспортировать готовую продукцию

112

113

Развивать персонал

Управлять бизнесом

Всего операционные затраты

800

200

1000

Следует отметить, что затраты по некоторым процессам значительно возросли.

На пятом шаге выбираются драйверы затрат (cost driver). Например, для процесса “Получать и управлять материалами” в качестве операционного драйвера может быть выбрано количество приходных накладных. Соответствующим драйвером затрат на капитал для этого процесса может выступать комбинация долларовой стоимости полученных материалов и среднего времени хранения материалов.

Стоимость каждого вида готовой продукции рассчитывается на шестом шаге. Таблица 10 отражает стоимость видов продукции на основе традиционного ABC, в то время как в таблице 11 представлены затраты по продуктам в рамках интегрированной системы ABC-EVA.

Итоги

Несмотря на то, что ABC метод обеспечивает точные данные об операционных затратах на продукт, он не выделяет продукты, которые являются источником создания экономической добавленной стоимости и, таким образом, способствуют росту благосостояния акционеров. С одной стороны, включение затрат на капитал в совокупные затраты на продукт увеличивает его стоимость, в некоторых случаях очень существенно. С другой стороны, руководство получает мощный инструмент.

Таблица 10. Стоимость продуктов в рамках традиционного ABC метода (тыс. дол.).

ABC
Продукты	1	2	3	Итого
Выручка	1000	800	670	2470
Прямые затраты	500	300	250	1050
Операционные затраты	400	200	200	800
Проценты к выплате	40	40	40	120
Прибыль до налогообложения	60	260	180	500
Налог на прибыль (40%)	24	104	72	200
Чистая прибыль	36	156	108	300

Таблица 11. Стоимость продуктов в рамках интегрированной ABC-EVA системы (тыс. дол.).

ABC
Продукты	1	2	3	Итого
Выручка	1000	800	670	2470
Прямые затраты	500	300	250	1050
Операционные затраты	400	200	200	800
Операционный доход	100	300	220	620
Налог на прибыль	32	97	71	200
Чистая прибыль	68	203	149	420
Затраты на капитал	10	38	152	200
Экономическая прибыль	58	165	-3	220

Например, рассмотренная ситуация показывает, что в случае использования традиционного ABC подхода, менеджмент сделает вывод, что продукт 1 приносит значительно меньше прибыли, чем продукты 2 и 3. Если же используется интегрированная система ABC-EVA, то руководство может выявить продукты, создающие стоимость. В нашем примере продукт 1, который по данным традиционной системы ABC создает незначительную стоимость для компании, приносит большую экономическую прибыль по причине ограниченных потребностей в капитале. И наоборот, несмотря на то, что продукт 3 потребляет незначительный объем операционных ресурсов, он требует больших затрат капитала. Эта потребность в капитале выражается в относительно высоких затратах на капитал. Основные инвестиции необходимы в производственное оборудование, хранение до отгрузки, выставление счетов и получение денег.

Однако более точные данные о стоимости продуктов сами по себе не приводят к повышению эффективности деятельности. Информация о затратах на продукты, полученная в рамках интегрированной системы ABC-EVA, должна вызвать управленческое воздействие. В качестве примера приводятся некоторые возможные действия относительно продукта 3:

Увеличить отпускные цены;
Снизить потребности в капитале путем сокращения сроков разработки;
Сократить операционные затраты;
Увеличить выпуск с минимальными дополнительными инвестициями, удерживая операционные затраты в тех же пределах;
Подыскивать замещающий продукт, имеющий больший потенциал к созданию стоимости;
Прекратить выпуск.

Более того, возможно руководству потребуется пересмотреть свои взгляды на продукт, который выглядит более привлекательным с точки зрения интегрированной ABC-EVA системы. Например, менеджмент может усилить продвижение данного продукта на рынок.

Выводы

Предлагаемая интегрированная ABC-EVA система поможет менеджменту компаний понять, что инвестированный капитал является дорогим ресурсом, который должен использоваться эффективно. Предлагаемое добавление затрат на капитал к затратам по процессам и распределение на продукты призвано объяснить потребности в капитале и помочь руководству понять стоимость капитала, задействованного в производственном процессе. Менеджмент может получить искаженные представления о прибыльности в случае, если они анализируют чистую прибыль в рамках традиционного подхода, в отличие от экономической прибыли, вычисленной в рамках интегрированной ABC-EVA системы. В случае внедрения ABC-EVA система может быть использована в качестве инструмента управления для предотвращения краткосрочных решений, основанных только на показатели прибыли, которые могут разрушать экономическую стоимость компании в долгосрочной перспективе.

Предлагаемая интегрированная ABC-EVA система сама по себе не приведет к улучшениям процесса функционирования компании, но обеспечит руководство данными, которые могут направлять решения по повышению эффективности.

Библиография

Benjamin, Colin O., Siriwardane, Harshini P. and Laney, Robert “Activity-Based Costing in Small Manufacturing Companies – The Theory/Practice Gap” Engineering Management Journal (December 1994), pp. 7-12.

Blair, Alistair “EVA Fever” Management Today (January 1997), pp.42-45

Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part One: What is an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Summer 1988a), pp.45-54

Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Two: When Do I Need an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Fall 1988b), pp.41-58

Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Three: How Many Cost Drivers Do You Need, and How Do You Select Them?” Journal of Cost Management (Winter 1989a), pp. 34-46

Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Four: What Do Activity-Based Cost Systems Look Like?” Journal of Cost Management (Spring 1989b), pp.38-49

Cooper, Robin and Kaplan, Robert S. “Measure Cost Right: Make the Right Decisions” Harvard Business Review (September-October 1988), pp.96-102

Dodd, James L. And Chen, Shimin “EVA: A New Panacea?” B&E Review (July-September 1996), pp. 26-28

Dodd, James L. And Chen, Shimin “Economic Value Added (EVA)” Arkansas Business and Economic Review (Winter 1997), pp. 1-8

Hubbell, William W. “Combining Economic Value Added and Activities-Based Management” Journal of Cost Management (Spring 1996a), pp.18-29

Hubbell, William W. “A Case Study in Economic Value Added and Activities-Based Management” Journal of Cost Management (Summer 1996b), pp. 20-29

Reimann, Bernard C. “Managing for The Shareholder: An Overview of Value-Based Planing”, Planing Review (January-February 1988), pp. 10-22

Stewart, G. Benett, The Quest for Value: A Guide for Senior Managers, Harper Business, New York (1991).

Tippet, Donald D. And Hoekstra, Peter “ Activity-Based Costing: A Manufacturing Management Decision-Making Aid” Engineering Management Journal (June 1993), pp. 37-42.

Перевод выполнен Степановым Д.

Другие ресурсы сети по совместному использованию ABC и EVA:

На данном сайте:

Подборка ссылок на ресурсы по ABC

Подборка ссылок на ресурсы по EVA

На других сайтах:

Статья «EVA-ABC: одним выстрелом двух зайцев»

Программный комплекс АВС-4

Система АВС создана для подготовки ресурсной и сметной документации участниками инвестиционного процесса: заказчиками, подрядчиками и проектными организациями, участвующими в строительстве.

Основой современного комплекса АВС-4 Windows являются актуальные методические подходы к решению сметных задач, реализации ресурсного метода ценообразования, используя различные ресурсные сметные нормы ШНК.

Особенность системы автоматизации выпуска смет заключается в том, что в ней реализованы ключевые методы формирования на весь спектр строительной продукции:

ресурсно-индексный;
базисно-индексный;
базисно-компенсационный;
ресурсный.

В рассматриваемой системе АВС представлен комплекс алгоритмов по определению стоимости строительных работ, которые отражают актуальные методические положения стран СНГ, а также обеспечивают функционирование различных валютных цен.
С помощью ресурсного метода можно оперативно определять стартовую стоимость сооружения в актуальных ценах (нынешний, базисных или прогнозных).

Если говорить о методе стандартных фрагментов, получившим широкое распространение в подсистеме СМР, позволяющем с высокой гибкостью корректировать способы проводимых начислений – налоги, надбавки, затраты и ряд других затрат.

Программный комплекс АВС-4 используется для производства:

ведомостей объёмов работ;
ведомостей материально-технических ресурсов;
сводные, объектные и локальные сметы на широкий комплекс монтажных и строительных работ, а также на покупку и установку сопутствующего оборудования;
табличных и текстовых документов в произвольной структуре;
информационных данных об объектах (ИБД) на носителях машинного типа.

Проектирование с помощью АВС-4 позволяет реализовывать следующие задачи:

разработка и выпуск полного пакета сметной документации, согласно с актуальными методологическими требованиями при подготовке: локальных, локально-ресурсных и объектно-ресурсных смет; сводных ресурсных смет, сводных объёмов и стоимостей работ;
помимо сметной документации получать данные по спецификации материалов и оборудования согласно ГОСТ 21.110-95; ПОС проекта организации строительного процесса;
ИБД для объектов строительства, проектируемых, с целью передачи вторым подрядным компаниям для решения организационных задач и последующего управления строительным процессом.

Особенности информационного обеспечения системы АВС
К специалистам в сметном деле чаще всего предъявляют несколько важных требований. Основное из них – исчерпывающее знание методологии подготовки и разработки сметно-ресурсной документации, сопутствующих нормативов.
Состав информационного обеспечения включает:

современные методические и инструктивные материалы в системе АВС;
ключевые положения, вводные указания и указания по назначению, применению;
информационно-справочные материалы;
методические рекомендации, постановления Госархитектстроя.

Применение информационного обеспечения предоставляет возможность существенного сокращения финансовых и временных затрат, как для специалиста в области сметного дела, так и для заказчиков строительного процесса. Помимо этого, программный комплекс позволяет нивелировать вероятность возникновения ошибок, тонко установить и подобрать расценки, нормы.

В рассматриваемом информационном обеспечении предусмотрено огромное количество настроек для обеспечения комфортной работы:

выбирать тип, размер и цвет шрифта;
корректировать цвет отдельных окон;
располагать расценки по наименованию или возрастанию кодов;
отображать или скрывать определенные поля.

Разработчики системы АВС создали специализированную подсистему «Информационное обеспечение», существенно облегчающую работу сметчиков во время подготовки ресурсно-сметной документации, в частях требующих поиск кодов, механизмов и машин, а также перевозок и материалов.
В поле «Список используемых ресурсов» представлена исчерпывающая информация об используемых в расценках ресурсах (материалах, машинах и трудовых ресурсах). Для каждого конкретного тип ресурсов.
«Стоимостные показатели» — поле, где отображается информация об актуальных расценках. При этом в базу включаются прогнозируемые или текущие стоимостные показатели.

Для применения указанных индексов достаточно нажать всего одну кнопку на панели инструментов.
При помощи перечисленных кнопок на панели инструментов, легко отобразить перечень работ или применить определенные коэффициенты, отметив их при помощи специальной галочки.
Подготовленные документы можно импортировать в офисные приложения Microsoft Word или Microsoft Excel.

Антикражная система ABC-5100 (АВС-5100) | Video-REC

Антикражная система ABC-5100 (АВС-5100)

Радиочастотные антикражные ворота ABC-5100 (АВС-5100) Антивор

Учитывая то, что первые модификации этих систем все еще неплохо работают уже более 4-х лет в действующих магазинах, мы возобновляем продажи противокражных систем ABC-5100 (АВС-5100) Антивор с обновленной, более современной электроникой.

Это лучший из бюджетных вариант радиочастотной системы, работающей на частоте 8.2 мГц. Антикражная система ABC-5100 (АВС-5100) Антивор считается наиболее эффективной в своем классе, но несмотря на это, стоит совсем не дорого. Достаточно неплохо работает в подходящих условиях, при допустимом уровне помех и соблюдении правил эксплуатации оборудования.

Противокражная система ABC-5100 (АВС-5100) Антивор имеет классические стойки из полированного металла и надежное крепление к полу.

Как и большинство радиочастотных систем, противокражная система ABC-5100 (АВС-5100) Антивор может оснащаться двумя и более антенами с приемо-передающими устройствами, для защиты широких проходов магазина.

Особенности

Невысокая цена;
Современная система защиты от помех;
Высокая надежность;
Система светового и звукового оповещения при тревоге;
Антивандальное крепление;
Классический дизайн;
Невысокое энергопотребление;

Технические характеристики системы ABC-5100 (АВС-5100) Антивор

Рабочая частота 8,2 МГц
Хромированные антенны с черными нижними крышками
Максимальная ширина детекции между антеннами до 1800 мм* в зависимости от модификации датчиков.
Ширина детектирования противокражной этикетки 40*40 мм: до 1400 мм*
Ширина детектирования противокражного жесткого датчика: 1800 мм*
Габаритные размеры: 1670*320*100 мм
Питание — выносной блок
Производитель — Китай

* В условиях конкретного объекта ширина детектирования может меняться в зависимости от уровня помех. Расстояние дано для лабораторных условий.

Антикражная система ABC-5100 (АВС-5100)

Маркет Cервис – Торговое оборудование

1. Общие положения

1.1. Настоящие Положение является официальным документом Администрации сайта, на котором оно размещено и определяет порядок обработки и защиты информации о физических лицах, пользующихся услугами интернет-сайта (далее — Сайт) и его сервисов (далее — Пользователи).

1.2. Отношения, связанные со сбором, хранением, распространением и защитой информации о пользователях Сайта, регулируются настоящим Положением, иными официальными документами Администрации Сайта и действующим законодательством Российской Федерации.

1.3. Регистрируясь, отправляя сообщения, заявки, лиды, иные послания с помощью средств и форм связи на Сайте, Пользователь выражает свое согласие с условиями Положения. В случае несогласия Пользователя с условиями Положения использование Сайта и его сервисов должно быть немедленно прекращено. Ответственность за это несет сам Пользователь.

1.4. Администрация Сайта не проверяет достоверность получаемой (собираемой) информации о Пользователях, за исключением случаев, когда такая проверка необходима в целях исполнения Администрацией Сайта обязательств перед Пользователем.

2. Условия и цели обработки персональных данных

2. 1. Администрация Сайта осуществляет обработку персональных данных пользователя в целях исполнения своих обязательств между Администрацией Сайта и Пользователем в рамках предоставления информации о деятельности и работе структурных подразделений владельцев Сайта. В силу статьи 6 Федерального закона от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» отдельное согласие пользователя на обработку его персональных данных не требуется. В силу п.п. 2 п. 2 статьи 22 указанного закона Администрация Сайта вправе осуществлять обработку персональных данных без уведомления уполномоченного органа по защите прав субъектов персональных данных.

3. Порядок ввода в действие и изменения Положения

3.1. Положение вступает в силу с момента его размещения на Сайте и действует бессрочно, до замены его новым Положением.

3.2. Действующая редакция Положения, являющимся публичным документом, доступна любому пользователю сети Интернет.

3.3. Администрация Сайта вправе вносить изменения в Положение. При внесении изменений в Положение уведомляет об этом пользователей путем размещения новой редакции на Сайте по постоянному адресу. Предыдущие редакции Положения при этом утрачивают силу.

4. Цели обработки информации

4.1. Администрация Сайта осуществляет обработку информации о Пользователях, в том числе их персональных данных, в целях выполнения обязательств между Администрацией Сайта и Пользователем в рамках предоставления информации о деятельности и работе структурных подразделений владельцев Сайта.

5. Состав персональных данных

5.1. Персональные данные предоставляются Пользователем добровольно, означают согласие на их обработку Администрацией Сайта и включают в себя:

5.1.1. предоставляемые Пользователями минимально необходимые данные для связи: имя (возможно использование вымышленного), номер мобильного телефона и/или адрес электронной почты. Иные данные (в том числе пол, возраст, дата рождения и т.д.) предоставляется Пользователем по желанию и в случае необходимости таких данных для связи с пользователем.

5.2. Иная информация о Пользователях, обрабатываемая Администрацией Сайта.

Администрация Сайта обрабатывает также иную информацию о Пользователях, которая включает в себя:

5.2.1. стандартные данные, автоматически получаемые сервером при доступе к Сайту и последующих действиях Пользователя (IP-адрес хоста, вид операционной системы пользователя, страницы Сайта, посещаемые пользователем).

5.2.2. информация, автоматически получаемая при доступе к Сайту с использованием закладок (cookies).

5.2.3. информация, полученная в результате действий Пользователя на Сайте.

5.2.4. информация, полученная в результате действий других пользователей на Сайте.

5.2.5. информация, необходимая для идентификации Пользователя для доступа к сервисам сайта.

6. Обработка информации о пользователях

6.1. Обработка персональных данных осуществляется на основе следующих принципов:

— законности целей и способов обработки персональных данных;

— добросовестности;

— соответствия целей обработки персональных данных целям, заранее определенным и заявленным при сборе персональных данных, а также полномочиям Администрации Сайта;

— соответствия объема и характера обрабатываемых персональных данных, способов обработки персональных данных целям обработки персональных данных;

6.2. Сбор персональных данных.

6.2.1. Сбор персональных данных Пользователя осуществляется на Сайте при при внесении их пользователем по своей инициативе на момент обращения к Администрации сайта либо к сайту, согласно настроек Пользователя.

6.2.2. Имя, адрес электронной почты и\или телефон предоставляются Пользователем для осуществления обратной связи и для стандартной работы на Сайте не требуются.

6.2.3. Остальные Персональные данные, предоставляются Пользователем дополнительно по собственной инициативе с использованием соответствующих разделов и ресурсов Сайта.

6.3. Хранение и использование персональных данных

6.3.1. Персональные данные Пользователей хранятся исключительно на электронных носителях и обрабатываются с использованием автоматизированных систем, за исключением случаев, когда неавтоматизированная обработка персональных данных необходима в связи с исполнением требований законодательства.

6.4. Передача персональных данных

6.4.1. Персональные данные Пользователей не передаются каким-либо лицам, за исключением случаев, прямо предусмотренных настоящим Положением.

6.4.2. Персональные данные, добровольно указанные Пользователем могут быть переданы ответственному сотруднику компании ООО «ТСК Маркет Сервис» (ИНН 6165560566) для исполнения обязательств Администрации Сайта по информированию Пользователей.

6.4.3. Приложения, используемые Пользователями на Сайте, размещаются и поддерживаются третьими лицами (разработчиками), которые действуют независимо от Администрации Сайта и не выступают от имени или по поручению Администрации Сайта. Пользователи обязаны самостоятельно ознакомиться с правилами оказания услуг и политикой защиты персональных данных таких третьих лиц (разработчиков) до начала использования соответствующих приложений.

6.4.4. Предоставление персональных данных Пользователей по запросу государственных органов (органов местного самоуправления) осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством.

6.5. Уничтожение персональных данных

6.5.1. Персональные данные пользователя уничтожаются по письменной просьбе Пользователя. Просьба должна содержат идентификационные данные, которые прямо указывает на принадлежность информации данному Пользователю.

7. Меры по защите информации о Пользователях.

7.1. Администрация Сайта принимает технические и организационно-правовые меры в целях обеспечения защиты персональных данных Пользователя от неправомерного или случайного доступа к ним, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий.

8. Ограничение действия Правил.

8.1. Действие настоящих Правил не распространяется на действия и интернет-ресурсов третьих лиц.

8.2. Администрация Сайта не несет ответственности за действия третьих лиц, получивших в результате использования Интернета или Услуг Сайта доступ к информации о Пользователе и за последствия использования информации, которая, в силу природы Сайта, доступна любому пользователю сети Интернет.

8.3. Администрация Сайта рекомендует Пользователям ответственно подходить к решению вопроса об объеме информации о себе, передаваемой с Сайта.

ABC анализ 2021 (инструкция + шаблон)

Следует отметить высокую степень практичности такой методики как ABC анализ. Маркетинг компании и стратегические решения в области брендирования также зависит от выводов, которые позволяет сделать это исследование. Приведем пример.

Проблема

Клиент Oy-li осуществлял импорт комплектующих для световой техники из Китая. Основные покупатели — производители и посредники-оптовики. Перед компанией стояла задача снижения рисков зависимости от единственного китайского поставщика. Поэтому было принято решение продавать импортируемые товары под своей торговой маркой. Так удалось бы избавится от «диктата» поставщика и сменить его при необходимости, не объясняя этот шаг своим контрагентам.

Такое стратегическое и полезное во всех смыслах решение вызвало неудовольствие со стороны посредников. Они противились ему, так как считали, что их клиенты станут напрямую обращаться к держателю бренда.

Для того, чтобы понять, кто действительно является значимым заказчиком и можно ли будет обойтись без некоторых из них в дальнейшем, был проведен ABC анализ поставщиков – потребителей продукции импортера.

Как и предполагалось, выручка распределялась между двумя группами покупателей: производители световой техники — 60%, посредники — 40%. На первый взгляд, в такой ситуации отказаться от «бунтующих» перепродавцов было бы равносильно закрытию бизнеса. Стали анализировать, кто покупает чаще и больше.

К счастью, в категорию AX, которая характеризуется наибольшими объемами и предсказуемой регулярностью отгрузок, вошли производители. Они всегда предсказуемо закупали товар большими объемами.

А вот посредники оказались в категории AY. Это означало, что хоть они и закрывают неплохие объемы, но их стабильность оставляет желать лучшего.

Данная ситуация показалась экспертам Oy-li тревожной. И вот почему. Контрагенты-перепродавцы поставляют комплектующие тем же производителям. По логике вещей их объем закупок тоже должен был быть равномерным, чтобы закрывать регулярные нужды клиентов-производителей. Тем не менее, этого не происходило. Заказы поступали с непредсказуемой периодичностью. А иногда вообще от случая к случаю.

Решение

Чтобы понять, в чем дело, решили провести ABCXYZ-анализ ассортиментной матрицы. И вот тут выяснилась очень интересная подробность. Как показало исследование, посредники никогда не закупали строго ограниченный набор комплектующих, из которого производитель смог бы собрать конечный продукт. Напротив, они каждый раз делали «хаотичные» закупки: по совершенно разным позициям и нерегулярно. Напрашивался очевидный вывод: перепродавцы пользовались услугами иных поставщиков и просто дозаказавали то, чего им не хватало.

Также исследование продемонстрировало еще одну неприятную особенность работы с посредниками: компания-импортер имела практически нулевую прибыль от взаимодействия с ними. Посредники получали слишком высокие скидки от продавца.

Результат

С учетом всех выясненных обстоятельств клиенту Oy-li было рекомендовано продолжить работу в направлении собственного брендирования, не ориентируясь на мнение перепродавцов. Также был разработан комплекс мер, которые позволяли выйти на новые объемы с производителями.

Так как все решения были реализованы, у компании-импортера практически сразу увеличилась рентабельность на 15% и появились ресурсы для того, чтобы сфокусироваться работе с производителями.

Определение затрат на основе операций (ABC)

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)?

Калькуляция на основе деятельности (ABC) — это метод калькуляции, при котором накладные и косвенные затраты распределяются на связанные продукты и услуги. Этот метод учета затрат признает взаимосвязь между затратами, накладными расходами и производимой продукцией, относя косвенные затраты к продуктам менее произвольно, чем традиционные методы калькуляции затрат. Однако некоторые косвенные расходы, такие как заработная плата руководства и офисного персонала, трудно отнести к продукту.

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Как работает калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)

Калькуляция затрат на основе видов деятельности (ABC) в основном используется в обрабатывающей промышленности, поскольку она повышает надежность данных о затратах, тем самым позволяя получать почти истинные затраты и лучше классифицируя затраты, понесенные компанией в ходе производственного процесса.

Ключевые выводы

Калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) — это метод отнесения накладных и косвенных затрат, таких как заработная плата и коммунальные услуги, к продуктам и услугам.
Система учета затрат ABC основана на действиях, которые рассматриваются как любое событие, единица работы или задача с определенной целью.
Деятельность — это драйвер затрат, например заказы на поставку или наладка оборудования.
Ставка драйвера затрат, которая представляет собой общую сумму пула затрат, разделенную на драйвер затрат, используется для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

ABC используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Эта система калькуляции используется при расчетах целевых затрат, калькуляции затрат на продукцию, анализе прибыльности продуктовой линейки, анализе прибыльности клиентов и ценообразовании на услуги. Расчет затрат на основе видов деятельности используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Формула для калькуляции затрат на основе деятельности представляет собой сумму пула затрат, деленную на драйвер затрат, что дает ставку драйвера затрат. Ставка драйвера затрат используется в калькуляции затрат по видам деятельности для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

Расчет ABC выглядит следующим образом:

Определите все действия, необходимые для создания продукта.
Разделите деятельность на пулы затрат, которые включают все индивидуальные затраты, связанные с деятельностью, например производством. Рассчитайте общие накладные расходы для каждого пула затрат.
Назначьте для каждого пула затрат драйверы затрат, например часы или единицы.
Рассчитайте ставку драйвера затрат, разделив общие накладные расходы в каждом пуле затрат на общие драйверы затрат.
Разделите общие накладные расходы каждого пула затрат на драйверы общих затрат, чтобы получить ставку драйвера затрат.
Умножьте ставку факторов затрат на количество факторов затрат.

В качестве примера калькуляции затрат по видам деятельности рассмотрим компанию ABC, у которой есть счет за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год. Количество рабочих часов напрямую влияет на счет за электроэнергию. В течение года было отработано 2500 рабочих часов, что в данном примере является драйвером затрат. Расчет ставки драйвера затрат производится путем деления счета за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год на 2,500 часов, в результате чего ставка драйвера затрат составляет 20 долларов.Для Продукта XYZ компания использует электроэнергию в течение 10 часов. Накладные расходы на продукт составляют 200 долларов, или 20 долларов, умноженные на 10.

Расчет затрат на основе видов деятельности приносит пользу процессу расчета затрат за счет увеличения количества пулов затрат, которые можно использовать для анализа накладных расходов, и за счет отслеживания косвенных затрат по определенным видам деятельности.

Требования к калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Система учета затрат ABC основана на действиях, которые представляют собой любые события, единицы работы или задачи с определенной целью, такие как настройка машин для производства, проектирование продуктов, распространение готовой продукции или эксплуатация машин.Действия потребляют накладные ресурсы и считаются объектами затрат.

В системе ABC деятельность также может рассматриваться как любая транзакция или событие, которые являются драйвером затрат. Драйвер затрат, также известный как драйвер активности, используется для обозначения базы распределения. Примеры драйверов затрат включают настройку оборудования, запросы на техническое обслуживание, потребляемую мощность, заказы на закупку, проверки качества или производственные заказы.

Существует две категории показателей активности: драйверы транзакций, которые включают подсчет того, сколько раз происходит действие, и драйверы продолжительности, которые измеряют, сколько времени требуется для выполнения действия.

В отличие от традиционных систем измерения затрат, которые зависят от подсчета объемов, таких как машинные часы и / или прямые трудовые часы для распределения косвенных или накладных расходов на продукты, система ABC классифицирует пять широких уровней деятельности, которые в определенной степени не связаны с тем, как выпускается много единиц. Эти уровни включают активность на уровне партии, деятельность на уровне единицы, деятельность на уровне клиента, деятельность на уровне организации и деятельность на уровне продукта.

Преимущества калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Калькуляция на основе деятельности (ABC) улучшает процесс калькуляции по трем направлениям.Во-первых, он увеличивает количество пулов затрат, которые можно использовать для накопления накладных расходов. Вместо того, чтобы накапливать все затраты в одном пуле компании, он объединяет затраты по видам деятельности.

Во-вторых, он создает новые основы для присвоения накладных расходов элементам, так что затраты распределяются на основе действий, которые генерируют затраты, а не на показателях объема, таких как машинные часы или прямые затраты на рабочую силу.

Наконец, ABC изменяет природу некоторых косвенных затрат, делая затраты, которые ранее считались косвенными, например, амортизация, коммунальные услуги или заработная плата, привязанными к определенным видам деятельности.В качестве альтернативы ABC переносит накладные расходы с продукции большого объема на продукцию малого объема, повышая себестоимость единицы продукции небольшого объема.

Определение драйвера затрат деятельности

Что такое драйвер затрат на деятельность?

Драйвер затрат на деятельность — это бухгалтерский термин. Фактор затрат влияет на стоимость конкретных видов деятельности. В калькуляции затрат на основе деятельности (ABC) драйвер затрат на деятельность влияет на затраты на рабочую силу, техническое обслуживание или другие переменные затраты. Факторы затрат имеют важное значение в ABC, отрасли управленческого учета, которая распределяет косвенные затраты или накладные расходы на деятельность.

Как работают драйверы затрат на деятельность

Фактор затрат напрямую влияет на бизнес-деятельность. С деятельностью может быть связано несколько факторов затрат. Например, прямое рабочее время является движущей силой большинства видов деятельности при производстве продукции. Если стоимость рабочей силы высока, это увеличит стоимость производства всех продуктов или услуг компании. Если стоимость складирования высока, это также увеличит расходы на производство продукции или оказание услуг.

Драйвер затрат на деятельность, также известный как причинный фактор, приводит к увеличению или уменьшению затрат на деятельность. Примером может служить изменение стоимости складского хранения или изменение уровня производства.

Более техническими факторами затрат являются машинные часы, количество заказов на технические изменения, количество контактов с клиентами, количество возвратов продукции, настройки оборудования, необходимые для производства, или количество проверок. Если владелец бизнеса может определить факторы затрат, он сможет более точно оценить истинную стоимость производства для своего бизнеса.

Ключевые выводы

Калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) — это метод учета, при котором прямые и косвенные затраты распределяются по хозяйственной деятельности.
Драйвер затрат упрощает распределение производственных накладных расходов, таких как затраты на производственные площади и электроэнергию.
Руководство выбирает драйверы затрат на основе связанных переменных понесенных расходов.

Распределение затрат

Когда заводская машина требует периодического обслуживания, стоимость обслуживания распределяется между продуктами, производимыми машиной.Например, выбранным драйвером затрат является количество рабочих часов. После каждых 1000 моточасов расходы на техническое обслуживание составляют 500 долларов. Таким образом, каждый машинный час приводит к расходам на техническое обслуживание в размере 50 центов (500/1000), выделяемых на производимый продукт, на основе драйвера затрат в машинно-часах.

Распределение накладных расходов

Драйвер затрат упрощает распределение производственных накладных расходов. Правильное распределение производственных накладных расходов важно для определения истинной стоимости продукта.Внутреннее управление использует стоимость продукта для определения цен на производимую продукцию. По этой причине выбор точных драйверов затрат имеет прямое влияние на прибыльность и деятельность предприятия.

Быстрый факт

Калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) — более точный способ распределения как прямых, так и косвенных затрат. ABC рассчитывает истинную стоимость каждого продукта, определяя количество ресурсов, потребляемых бизнесом, например электричество или человеко-часы.

Особые соображения: субъективность факторов затрат

Руководство выбирает драйверы затрат в качестве основы для распределения производственных накладных расходов. Не существует отраслевых стандартов, предписывающих или обязывающих выбирать драйверы затрат. Руководство компании выбирает драйверы затрат на основе переменных затрат, понесенных в процессе производства.

Определение служебных данных

Что такое накладные расходы?

Накладные расходы относятся к текущим бизнес-расходам, которые напрямую не связаны с созданием продукта или услуги.Это важно для целей составления бюджета, но также и для определения того, сколько компания должна взимать за свои продукты или услуги, чтобы получить прибыль. Короче говоря, накладные расходы — это любые расходы, понесенные для поддержки бизнеса, не связанные напрямую с конкретным продуктом или услугой.

Ключевые выводы

Накладные расходы относятся к текущим расходам на ведение бизнеса, но исключают прямые затраты, связанные с созданием продукта или услуги.
Накладные расходы могут быть фиксированными, переменными или их сочетанием.
Существуют различные категории накладных расходов, такие как административные накладные расходы, которые включают затраты, связанные с управлением бизнесом.
В отчете о прибылях и убытках отражены накладные расходы.

Общие сведения о накладных расходах

Компания должна оплачивать накладные расходы на постоянной основе, независимо от того, сколько или мало компания продает. Например, бизнес, основанный на предоставлении услуг, с офисом имеет накладные расходы, такие как аренда, коммунальные услуги и страхование, которые добавляются к прямым расходам на предоставление услуг.

Расходы, связанные с накладными расходами, отражаются в отчете о прибылях и убытках компании и напрямую влияют на общую прибыльность бизнеса. Компания должна учитывать накладные расходы, чтобы определить чистую прибыль, также называемую чистой прибылью. Чистая прибыль рассчитывается путем вычитания всех производственных и накладных расходов из чистой выручки компании, также называемой выручкой.

Накладные расходы могут быть фиксированными, то есть они всегда одинаковы, или переменными, то есть они увеличиваются или уменьшаются в зависимости от уровня активности бизнеса.Например, арендная плата предприятия может быть фиксированной, а стоимость доставки и почтовых расходов может быть переменной. Другие примеры постоянных затрат включают амортизацию основных средств, страховые взносы и заработную плату офисного персонала.

Накладные расходы также могут быть полупеременными, что означает, что компания несет некоторую часть расходов независимо от того, что, а другая часть зависит от уровня деловой активности. Например, многие затраты на коммунальные услуги являются полупеременными: базовая плата, а оставшаяся часть платы зависит от использования.

Распределение накладных расходов

Накладные расходы, как правило, являются общими расходами, то есть они относятся к деятельности компании в целом. Обычно они накапливаются в виде единовременной выплаты, после чего они могут быть распределены между конкретным проектом или отделом в зависимости от определенных факторов затрат. Например, используя калькуляцию затрат на основе деятельности, бизнес, основанный на услугах, может распределять накладные расходы на основе операций, выполненных в каждом отделе, таких как печать или канцелярские товары.

Виды накладных расходов

Накладные расходы могут относиться к различным операционным категориям.Общие и административные накладные расходы традиционно включают в себя расходы, связанные с общим управлением и администрированием компании, такие как потребность в бухгалтерских услугах, людских ресурсах и администраторах. Накладные расходы на продажу относятся к деятельности, связанной с маркетингом и продажей товара или услуги. Сюда могут входить печатные материалы и телевизионные ролики, а также комиссии торгового персонала.

В зависимости от характера бизнеса могут быть подходящими другие категории, например накладные расходы на исследования, накладные расходы на техническое обслуживание, накладные расходы на производство или накладные расходы на транспортировку.

Определение учета затрат

Что такое учет затрат?

Учет затрат — это форма управленческого учета, целью которой является определение общих производственных затрат компании путем оценки переменных затрат на каждом этапе производства, а также постоянных затрат, таких как расходы по аренде.

Ключевые выводы

Учет затрат используется внутри компании для принятия полностью обоснованных бизнес-решений.
В отличие от финансового учета, который предоставляет информацию внешним пользователям финансовой отчетности, учет затрат не требует соблюдения установленных стандартов и может быть гибким для удовлетворения потребностей руководства.
Учет затрат учитывает все производственные затраты, связанные с производством, включая как переменные, так и постоянные затраты.
Типы учета затрат включают стандартную калькуляцию, калькуляцию по видам деятельности, бережливый учет и маржинальную калькуляцию.

Общие сведения об учете затрат

Учет затрат используется внутренней управленческой командой компании для определения всех переменных и постоянных затрат, связанных с производственным процессом. Сначала он будет измерять и записывать эти затраты по отдельности, а затем сравнивать затраты на ввод с конечными результатами, чтобы помочь в измерении финансовых показателей и принятии будущих бизнес-решений.Учет затрат включает много видов затрат, которые определены ниже.

Виды затрат

Постоянные затраты — это затраты, которые не зависят от уровня производства. Обычно это такие вещи, как ипотека или арендная плата за здание или часть оборудования, которые амортизируются по фиксированной ежемесячной ставке. Увеличение или уменьшение объемов производства не приведет к изменению этих затрат.
Переменные затраты — это затраты, привязанные к уровню производства компании.Например, цветочный магазин, увеличивающий ассортимент цветочных композиций ко Дню святого Валентина, будет нести более высокие затраты, если приобретет большее количество цветов в местном питомнике или садовом центре.
Операционные расходы — это затраты, связанные с повседневной деятельностью предприятия. Эти затраты могут быть фиксированными или переменными в зависимости от конкретной ситуации.
Прямые затраты — это затраты, непосредственно связанные с производством продукта. Если обжарщик кофе тратит пять часов на обжарку кофе, прямые затраты на готовый продукт включают часы работы обжарщика и стоимость кофейных зерен.
Косвенные затраты — это затраты, которые нельзя напрямую связать с продуктом. В примере с обжарщиком кофе затраты энергии на нагрев обжарочного устройства будут косвенными, поскольку они неточны и их трудно отследить для отдельных продуктов.

Учет затрат и финансовый учет

В то время как учет затрат часто используется руководством компании для помощи в принятии решений, финансовый учет — это то, что обычно видят внешние инвесторы или кредиторы. Финансовый учет представляет финансовое положение и результаты деятельности компании внешним источникам через финансовую отчетность, которая включает информацию о ее доходах, расходах, активах и обязательствах.Учет затрат может быть наиболее полезным в качестве инструмента управления при составлении бюджета и при создании программ контроля затрат, которые могут улучшить чистую прибыль компании в будущем.

Одно из ключевых различий между калькуляцией затрат и финансовым учетом состоит в том, что, в то время как в финансовом учете затраты классифицируются в зависимости от типа операции, учет затрат классифицирует затраты в соответствии с информационными потребностями руководства. Учет затрат, поскольку он используется руководством в качестве внутреннего инструмента, не должен соответствовать каким-либо конкретным стандартам, таким как общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP), и, как следствие, варьируется в использовании от компании к компании или от отдела к отделу.

Виды учета затрат

Стандартная калькуляция

При стандартной калькуляции «стандартные» затраты, а не фактические затраты, назначаются себестоимости проданных товаров (COGS) и запасам. Стандартные затраты основаны на эффективном использовании рабочей силы и материалов для производства товара или услуги в стандартных условиях эксплуатации, и они, по сути, являются суммой, заложенной в бюджет. Несмотря на то, что товарам присваиваются стандартные затраты, компании все равно приходится оплачивать фактические затраты. Оценка разницы между стандартными (эффективными) затратами и фактическими затратами называется дисперсионным анализом.

Если анализ отклонений определяет, что фактические затраты выше ожидаемых, отклонение является неблагоприятным. Если он определяет, что фактические затраты ниже ожидаемых, отклонение является благоприятным. Два фактора могут способствовать благоприятному или неблагоприятному отклонению. Есть стоимость вводимых ресурсов, например, стоимость рабочей силы и материалов. Это считается отклонением ставки. Кроме того, есть эффективность или количество используемых входных данных. Это считается отклонением по объему.Если, например, компания XYZ рассчитывала произвести 400 виджетов за период, но в итоге произвела 500 виджетов, стоимость материалов была бы выше из-за общего количества произведенных изделий.

Калькуляция по видам работ

Калькуляция на основе деятельности (ABC) определяет накладные расходы каждого отдела и присваивает их конкретным объектам затрат, таким как товары или услуги. Система учета затрат ABC основана на деятельности, которая представляет собой любое событие, единицу работы или задачу с определенной целью, например, настройку машин для производства, проектирование продуктов, распределение готовой продукции или работу машин.Эти виды деятельности также считаются движущими силами затрат и являются показателями, используемыми в качестве основы для распределения накладных расходов.

Традиционно накладные расходы назначаются на основе одной общей меры, например, машинных часов. В рамках ABC выполняется анализ деятельности, в котором соответствующие меры определяются как факторы затрат. В результате ABC имеет тенденцию быть более точным и полезным, когда менеджеры проверяют стоимость и прибыльность конкретных услуг или продуктов их компании.

Например, бухгалтеры, использующие ABC, могут разослать опрос сотрудникам производственной линии, которые затем будут учитывать количество времени, которое они тратят на выполнение различных задач. Стоимость этих конкретных видов деятельности присваивается только товарам или услугам, которые использовались для этой деятельности. Это дает руководству лучшее представление о том, на что именно тратятся время и деньги.

Чтобы проиллюстрировать это, предположим, что компания производит как безделушки, так и виджеты. Брелки очень трудозатратны и требуют от производственного персонала немалых усилий.Производство виджетов автоматизировано и в основном состоит из загрузки сырья в машину и ожидания готовой продукции в течение многих часов. Было бы бессмысленно использовать машинные часы для распределения накладных расходов по обоим элементам, потому что безделушки почти не использовали машинные часы. В ABC на безделушки назначается больше накладных расходов, связанных с трудом, а на виджеты назначается больше накладных расходов, связанных с использованием машины.

Бережливый учет

Основная цель бережливого бухгалтерского учета — улучшить методы финансового управления в организации.Бережливый учет — это расширение философии бережливого производства и производства, цель которой — минимизировать потери при оптимизации производительности. Например, если бухгалтерия может сократить потери времени, сотрудники могут более продуктивно сосредоточить сэкономленное время на задачах с добавленной стоимостью.

При использовании бережливого учета традиционные методы калькуляции затрат заменяются ценообразованием на основе стоимости и измерениями производительности, ориентированными на бережливое производство. Принятие финансовых решений основано на влиянии на общую прибыльность потока создания ценности компании.Потоки создания ценности — это центры прибыли компании, то есть любое отделение или подразделение, которое напрямую увеличивает ее итоговую прибыльность.

Маржинальная стоимость

Маржинальные затраты (иногда называемые анализом затрат-объема-прибыли) — это влияние на стоимость продукта за счет добавления одной дополнительной единицы в производство. Это полезно для краткосрочных экономических решений. Маржинальные затраты могут помочь руководству определить влияние различных уровней затрат и объемов на операционную прибыль.Этот тип анализа может использоваться руководством, чтобы получить представление о потенциально прибыльных новых продуктах, ценах продаж, которые необходимо установить для существующих продуктов, и о влиянии маркетинговых кампаний.

Точка безубыточности, то есть уровень производства, на котором общий доход от продукта равен общим расходам, рассчитывается как общие постоянные затраты компании, деленные на ее маржу вклада. Маржа вклада, рассчитываемая как выручка от продаж за вычетом переменных затрат, также может быть рассчитана на единицу продукции, чтобы определить, в какой степени конкретный продукт способствует общей прибыли компании.

История учета затрат

Ученые считают, что учет затрат был впервые разработан во время промышленной революции, когда развивающаяся экономика промышленного спроса и предложения вынудила производителей начать отслеживать свои постоянные и переменные расходы, чтобы оптимизировать свои производственные процессы. Учет затрат позволил железнодорожным и металлургическим компаниям контролировать расходы и повысить эффективность своей работы. К началу 20 века хозрасчет стал широко освещаемой темой в литературе по управлению бизнесом.

Калькуляция по операциям | Определение, процесс и пример

Ценообразование на продукты или услуги — одно из трудных решений, которые могут либо сделать, либо разрушить ваш бизнес. Вы хотите, чтобы цена была достаточно высокой, чтобы вы могли развивать свою компанию с приличной прибылью, но ваши цены также должны быть конкурентоспособными, чтобы привлечь клиентов к двери.

Многие крупные предприятия, особенно в производственном секторе, используют калькуляцию затрат по видам деятельности, чтобы точно оценивать свои предложения.Но малые предприятия также могут получить выгоду от использования этого метода расчета затрат.

Калькуляция по видам деятельности — сложная тема. Узнайте, что такое калькуляция затрат на основе видов деятельности, как ее найти и как она может помочь вашему бизнесу.

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Система калькуляции затрат по видам работ (ABC) — это метод учета, который можно использовать для определения общей стоимости работ, необходимых для производства продукта. Система ABC назначает затраты на каждую деятельность, которая идет в производство, например, на тестирование продукта работниками.

Многие предприятия используют стоимость проданных товаров (COGS), чтобы определить, сколько стоит создание продукта. Но COGS фокусируется на прямых расходах и не включает косвенные расходы, такие как накладные расходы.

Некоторые предприятия берут накладные расходы и равномерно распределяют их между всеми продуктами. Но поскольку для некоторых продуктов накладные расходы больше, чем для других, стоимость производства каждого продукта при использовании этого метода неточна.

При калькуляции затрат на основе работ вы принимаете во внимание как прямые, так и накладные расходы на создание каждого продукта.Вы понимаете, что разные продукты требуют разных косвенных затрат. Назначив как прямые, так и накладные расходы на каждый продукт, вы сможете более точно устанавливать цены. Кроме того, процесс калькуляции затрат по видам деятельности показывает, какие накладные расходы вы можете сократить.

Например, вы делаете мыло. Soap A требует больше накладных расходов, таких как тестирование, чем Soap B. Используя калькуляцию затрат на основе действий, вы назначаете правильные накладные расходы соответствующим продуктам. Таким образом, ваши накладные расходы выше для Soap A, чем для B.

Этапы калькуляции по видам работ

Чтобы использовать калькуляцию на основе работ, вы должны понимать процесс присвоения затрат работам.

Во-первых, определите, какие действия необходимы для создания продукта.

Затем разделите каждое действие на отдельный пул затрат, который представляет собой группу индивидуальных затрат, связанных с действием. Определите общие накладные расходы для каждого пула затрат. Например, покупка может быть собственным пулом затрат.

Затем назначьте драйверы затрат для каждого пула затрат.Драйверы затрат — это вещи (например, единицы, часы, детали и т. Д.), Которые контролируют изменения затрат. Например, затраты на закупку зависят от количества приобретенных деталей.

Разделите общие накладные расходы в каждом пуле затрат на драйверы общих затрат, чтобы получить ставку драйвера затрат.

Наконец, вычислите, сколько часов, деталей, единиц и т. Д. Использовалось в данной деятельности, и умножьте это на ставку драйвера затрат.

Системы

ABC могут быть сложными. Посмотрите этот пример, чтобы проиллюстрировать процесс.

Пример

Давайте выясним, сколько вы тратите на коммунальные услуги для создания продукта. Для этого вы оцениваете, что ваш общий счет за коммунальные услуги составляет 20 000 долларов в год.

Вы определяете, что драйвером затрат, влияющим на ваш счет за коммунальные услуги, является количество непосредственно отработанных рабочих часов. Общее количество отработанных часов непосредственного труда за год составило 1 000 часов.

Разделите общий счет за коммунальные услуги на водителя затрат (количество отработанных часов), чтобы получить ставку водителя затрат.Ваша ставка накладных расходов составляет 20 долларов (20 000 долларов за 1 000 часов).

Для этого конкретного продукта вы использовали утилиты в течение 3 часов. Умножьте часы на ставку водителя 20 долларов, чтобы получить 60 долларов.

Как пользоваться системой ABC

Поскольку калькуляция затрат по видам деятельности позволяет разбить затраты на создание продукта, она имеет множество применений в бизнесе.

Для малых предприятий калькуляция затрат на основе видов деятельности отлично подходит для принятия решений о накладных расходах и ценообразования на продукты.

Накладные решения

Система ABC показывает, как используются накладные расходы, что помогает определить, необходимы ли определенные операции для производства.

Если вы обнаружите, что некоторые действия стоят дороже, чем они должны, вы можете найти новые методы, чтобы что-то сделать. Или вы можете полностью вырезать ступеньки.

Стоимость продукта

Конкретное распределение затрат также помогает вам устанавливать цены, обеспечивающие стабильную прибыль малого бизнеса. Если вы знаете только, какие прямые затраты идут на ваши продукты, вы игнорируете другие затраты, которые могут снизить вашу прибыль.

С помощью системы ABC вы можете назначать затраты для каждого действия в производственном процессе, что позволяет более точно установить цену, которая учитывает, сколько вам стоит создать продукт.

Следите за финансами своего бизнеса, отслеживая расходы. С помощью программного обеспечения для бухгалтерского учета Patriot отслеживать свои расходы не составит труда. Получите бесплатную пробную версию сегодня!

Это не является юридической консультацией; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Что это такое?

Практика

Официальная терминология CIMA описывает калькуляцию затрат по видам деятельности как подход к калькуляции затрат и мониторингу деятельности, который включает отслеживание потребления ресурсов и оценку конечных результатов.Ресурсы назначаются действиям, а действия — объектам затрат. Последние используют драйверы затрат для привязки затрат деятельности к результатам.

ABC был впервые определен в конце 1980-х годов Капланом и Брунсом. Его можно рассматривать как современную альтернативу абсорбционной калькуляции, позволяющую менеджерам лучше понимать чистую прибыльность продукта и клиента. Это дает бизнесу более качественную информацию для принятия более эффективных решений, основанных на ценностях.

ABC сосредотачивает внимание на факторах, влияющих на стоимость, то есть на деятельности, которая приводит к увеличению затрат.Традиционная абсорбционная калькуляция, как правило, фокусируется на факторах, связанных с объемом, таких как рабочее время, в то время как калькуляция затрат на основе деятельности также использует факторы на основе транзакций, такие как количество полученных заказов. Таким образом, долгосрочные переменные накладные расходы, традиционно считающиеся фиксированными, можно связать с продуктами.

Процесс калькуляции по видам работ:

Какие преимущества дает ABC?

Калькуляция затрат на основе действий обеспечивает более точный метод калькуляции затрат на продукты / услуги, что позволяет принимать более точные решения о ценообразовании.Это увеличивает понимание накладных расходов и драйверов затрат; и делает более заметными дорогостоящие и не приносящие добавленной стоимости действия, позволяя менеджерам сокращать или устранять их. ABC позволяет эффективно бороться с эксплуатационными расходами, чтобы найти более эффективные способы распределения и устранения накладных расходов. Это также позволяет улучшить анализ прибыльности продуктов и клиентов. Он поддерживает такие методы управления производительностью, как непрерывное совершенствование и системы показателей.

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ABC

Полностью ли мы понимаем последствия внедрения, запуска и управления ABC с ресурсами?
Есть ли у нас ресурсы для внедрения ABC?
Перевесят ли затраты выгоды?
Можем ли мы легко определить всю нашу деятельность и затраты?
Достаточно ли у нас участие заинтересованных сторон? Что нужно для этого?
Приведет ли дополнительная информация, которую предоставляет ABC, к действиям, которые повысят общую прибыльность?

Действия, которые необходимо предпринять / Dos	Действия, которых следует избегать / чего нельзя делать
Получите поддержку от остальной части бизнеса.ABC предоставляет бизнес-менеджерам, а также финансовому отделу информацию, необходимую для принятия решений, основанных на ценности. Используйте ABC для принятия решений по ценообразованию и приоритизации продуктов ABC должны внедрять управленческие бухгалтеры, поскольку они лучше всего подходят для управления процессом и обеспечения реализации преимуществ	Не зацикливайтесь на деталях и управлении. Это может затмить более широкую картину или заставить компанию упустить из виду стратегические цели в поисках небольших сбережений Важно не попасть в ловушку, полагая, что затраты на ABC важны для всех решений.Не все затраты исчезнут, если продукт будет снят с производства, например, стоимость помещения в здании

Действия, которые необходимо предпринять / Dos

Действия, которых следует избегать / чего нельзя делать

Получите поддержку от остальной части бизнеса.ABC предоставляет бизнес-менеджерам, а также финансовому отделу информацию, необходимую для принятия решений, основанных на ценности.
Используйте ABC для принятия решений по ценообразованию и приоритизации продуктов
ABC должны внедрять управленческие бухгалтеры, поскольку они лучше всего подходят для управления процессом и обеспечения реализации преимуществ

Не зацикливайтесь на деталях и управлении. Это может затмить более широкую картину или заставить компанию упустить из виду стратегические цели в поисках небольших сбережений
Важно не попасть в ловушку, полагая, что затраты на ABC важны для всех решений.Не все затраты исчезнут, если продукт будет снят с производства, например, стоимость помещения в здании

На практике:

Калькуляция по видам деятельности

Как Сюй Цзи добился стандартизации рабочих практик и процессов
(пример из практики CIMA, 2011)

Китайская электроэнергетическая компания Xu Ji использовала ABC для учета прямых затрат и переменных накладных расходов, которых не хватало в традиционных системах калькуляции затрат государственных предприятий.Опыт ABC успешно стимулировал стандартизацию их рабочих практик и процессов. Стандартизация не была распространенным понятием в китайской культуре или во многих китайских компаниях. ABC также выступает в качестве катализатора ИТ-разработок Сюй Цзи — сначала бухгалтерский учет и компьютеризация офиса, а затем внедрение ERP.

До внедрения ABC в 2001 году Сюй Цзи руководил традиционной китайской системой бухгалтерского учета государственных предприятий. Был задействован большой объем ручной бухгалтерской работы.Бухгалтерский учет был обусловлен в основном целями внешней финансовой отчетности, и неточность в стоимости продукции стала неизбежной. В это время Xu Ji подверглась серии размещений после введения Китаем свободной рыночной конкуренции.

Неточность традиционной информации о стоимости серьезно помешала Сюй Цзи конкурировать по ценообразованию. Двумя основными задачами системы ABC были: отслеживание прямых затрат на рабочую силу непосредственно до продуктов и контрактов с клиентами; и распределять производственные накладные расходы по контрактам на основе обновленных прямых рабочих часов.

Извлеченные уроки

Общий стиль управления «сверху-вниз» и организационная культура среди государственных предприятий хорошо зарекомендовали себя при стимулировании инновационных идей и стимулировании корпоративного обучения. Стремление высшего руководства опробовать новые идеи управления и инвестировать в новые технологии было уникальной особенностью.

Связанные и аналогичные практики

Определение калькуляции по видам деятельности — AccountingTools

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Калькуляция на основе работ (ABC) — это методология более точного распределения косвенных затрат путем их присвоения работам.После присвоения затрат работам их можно присвоить объектам затрат, которые используют эти действия. Система может быть использована для целевого снижения накладных расходов. ABC лучше всего работает в сложных средах, где есть много машин и продуктов, а также запутанные процессы, которые нелегко разобрать. И наоборот, от него меньше пользы в оптимизированной среде, где производственные процессы сокращены.

Поток процесса калькуляции затрат на основе действий

Калькуляцию на основе деятельности лучше всего объяснить, пройдя различные этапы.Это:

Определить затраты . Первый шаг в ABC — определить те затраты, которые мы хотим распределить. Это наиболее важный шаг во всем процессе, поскольку мы не хотим тратить время на чрезмерно широкий объем проекта. Например, если мы хотим определить полную стоимость канала распространения, мы определим затраты на рекламу и хранение, связанные с этим каналом, но проигнорируем затраты на исследования, поскольку они связаны с продуктами, а не с каналами.
Загрузить пулы вторичных затрат . Создайте пулы затрат для тех затрат, которые понесены на оказание услуг другим подразделениям компании, а не на прямую поддержку продуктов или услуг компании. В состав пулов вторичных затрат обычно входят компьютерные услуги, заработная плата администраторов и аналогичные расходы. Эти затраты позже распределяются между другими пулами затрат, которые более непосредственно связаны с продуктами и услугами. Таких пулов вторичных затрат может быть несколько, в зависимости от характера затрат и того, как они будут распределяться.
Загрузить пулы первичных затрат . Создайте набор пулов затрат для тех затрат, которые более тесно связаны с производством товаров или услуг. Очень часто для каждой линейки продуктов используются отдельные пулы затрат, поскольку затраты, как правило, возникают на этом уровне. Такие затраты могут включать исследования и разработки, рекламу, закупки и распространение. Точно так же вы можете подумать о создании пулов затрат для каждого канала распределения или для каждого объекта. Если производственные партии сильно различаются по длине, рассмотрите возможность создания пулов затрат на уровне партии, чтобы можно было адекватно назначать затраты в зависимости от размера партии.
Измерение факторов активности . Используйте систему сбора данных для сбора информации о драйверах деятельности, которые используются для распределения затрат в пулах вторичных затрат на пулы первичных затрат, а также для распределения затрат в пулах первичных затрат на объекты затрат. Накопление информации о драйверах активности может быть дорогостоящим, поэтому по возможности используйте драйверы активности, информация о которых уже собирается.
Распределить затраты во вторичных пулах между первичными пулами .Используйте драйверы деятельности, чтобы распределить затраты в пулах вторичных затрат на пулы первичных затрат.
Затраты на расходы по объектам затрат . Используйте драйвер активности, чтобы распределить содержимое каждого пула первичных затрат по объектам затрат. Для каждого пула затрат будет отдельный драйвер активности. Чтобы распределить затраты, разделите общие затраты в каждом пуле затрат на общий объем активности в драйвере деятельности, чтобы установить стоимость на единицу деятельности. Затем распределите затраты на единицу по объектам затрат в зависимости от использования ими драйвера деятельности.
Составление отчетов . Преобразуйте результаты системы ABC в отчеты для руководства. Например, если система изначально была спроектирована для накопления информации о накладных расходах по географическому региону сбыта, то следует составлять отчет о доходах, полученных в каждом регионе, всех прямых затратах и накладных расходах, полученных из системы ABC. Это дает руководству полную картину затрат на результаты, полученные в каждом регионе.
Закон об информации .Наиболее распространенной реакцией руководства на отчет ABC является уменьшение количества драйверов деятельности, используемых каждым объектом затрат. Это должно снизить накладные расходы.

Теперь мы пришли к полному ABC-распределению накладных расходов по тем объектам затрат, которые заслуживают того, чтобы на них возлагались накладные расходы. Таким образом, менеджеры могут увидеть, какие факторы активности необходимо уменьшить, чтобы сократить соответствующие накладные расходы. Например, если стоимость одного заказа на поставку составляет 100 долларов, менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы позволить производственной системе автоматически размещать заказы на закупку, или на использовании карточек закупок как способ избежать заказов на закупку.Любое решение приводит к уменьшению количества заказов на поставку и, следовательно, к снижению затрат отдела закупок.

Как используется калькуляция по видам деятельности

Основным преимуществом использования системы ABC является более точное определение того, как используются накладные расходы. Если у вас есть система ABC, вы можете получить более подробную информацию о следующих проблемах:

Затраты на деятельность . ABC предназначена для отслеживания затрат на деятельность, поэтому вы можете использовать ее, чтобы увидеть, соответствуют ли затраты на деятельность отраслевым стандартам.Если нет, ABC — отличный инструмент обратной связи для измерения текущей стоимости конкретных услуг, поскольку руководство фокусируется на сокращении затрат.
Прибыльность клиентов . Хотя большая часть затрат, понесенных для отдельных клиентов, — это просто затраты на продукт, есть также накладные расходы, такие как необычно высокий уровень обслуживания клиентов, обработка возврата продукта и соглашения о сотрудничестве. Система ABC может отсортировать эти дополнительные накладные расходы и помочь вам определить, какие клиенты на самом деле приносят вам разумную прибыль.Этот анализ может привести к тому, что некоторые убыточные клиенты будут отвергнуты, или больший упор будет сделан на тех клиентов, которые приносят компании наибольшую прибыль.
Стоимость обращения . Типичная компания использует различные каналы распространения для продажи своей продукции, такие как розничная торговля, Интернет, дистрибьюторы и каталоги по почте. Большая часть структурных затрат на поддержание канала распределения — это накладные расходы, поэтому, если вы можете разумно определить, какие каналы распределения используют накладные расходы, вы можете принять решения, чтобы изменить способ использования каналов распределения или даже отказаться от нерентабельных каналов.
Сделать или купить . ABC предоставляет исчерпывающий обзор всех затрат, связанных с внутренним производством продукта, так что вы можете точно видеть, какие затраты будут устранены, если элемент передан на аутсорсинг, а какие затраты останутся.
Маржа . При правильном распределении накладных расходов из системы ABC вы можете определить маржу различных продуктов, продуктовых линеек и целых дочерних компаний. Это может быть весьма полезно для определения того, где разместить ресурсы компании, чтобы получить максимальную прибыль.
Минимальная цена . Ценообразование на продукт действительно основано на цене, которую будет нести рынок, но менеджер по маркетингу должен знать, какова стоимость продукта, чтобы избежать продажи продукта, который приведет к потере денег компании при каждой продаже. ABC очень хорошо подходит для определения того, какие накладные расходы следует включить в эту минимальную стоимость, в зависимости от обстоятельств, при которых продукция продается.
Стоимость производственного помещения .Обычно довольно легко разделить накладные расходы на уровне предприятия, поэтому вы можете сравнить затраты на производство на разных предприятиях.

Очевидно, что информация, предоставляемая системой ABC, может иметь множество ценных применений. Однако эта информация будет доступна только в том случае, если вы спроектируете систему так, чтобы предоставить конкретный набор данных, необходимых для каждого решения. Если вы установите общую систему ABC, а затем используете ее для вышеперечисленных решений, вы можете обнаружить, что она не предоставляет необходимую информацию.В конечном счете, конструкция системы определяется анализом затрат и выгод, в котором вы хотите принять решения, а также от того, стоит ли стоимость системы выгоды от полученной информации.

Проблемы с калькуляцией затрат на основе деятельности

Многие компании инициируют проекты ABC с лучшими намерениями, только чтобы увидеть, как очень большая часть проектов либо терпит неудачу, либо в конечном итоге перестает использоваться. У этих проблем есть несколько причин:

Объем пула затрат .Преимуществом системы ABC является высокое качество информации, которую она производит, но это достигается за счет использования большого количества пулов затрат — и чем больше пулов затрат, тем выше стоимость управления системой. Чтобы снизить эти затраты, запустите постоянный анализ затрат на поддержание каждого пула затрат в сравнении с полезностью полученной информации. При этом количество пулов затрат должно сократиться до приемлемых размеров.
Время установки .Системы ABC, как известно, сложны в установке: многолетняя установка является нормой, когда компания пытается установить ее на всех производственных линиях и объектах. Для таких комплексных установок трудно поддерживать высокий уровень управления и бюджетной поддержки, поскольку проходят месяцы, а установка не завершается. Показатели успеха намного выше для небольших, более целевых установок ABC.
Источники данных для нескольких отделов . Система ABC может требовать ввода данных от нескольких отделов, и каждый из этих отделов может иметь более высокие приоритеты, чем система ABC.Таким образом, чем больше количество отделов задействовано в системе, тем выше риск того, что вводимые данные со временем потерпят неудачу. Этой проблемы можно избежать, если спроектировать систему так, чтобы информация требовала только самых отзывчивых менеджеров.
Основа проекта . Многие проекты ABC санкционируются на проектной основе, поэтому информация собирается только один раз; эта информация полезна для текущей операционной ситуации в компании, и ее полезность постепенно снижается по мере того, как с течением времени меняется операционная структура.В дальнейшем руководство может не санкционировать финансирование дополнительных проектов ABC, поэтому ABC, как правило, «готово» один раз, а затем отбрасывается. Чтобы смягчить эту проблему, встроите как можно большую часть структуры сбора данных ABC в существующую систему бухгалтерского учета, чтобы снизить стоимость этих проектов; при более низкой стоимости более вероятно, что в будущем будут разрешены дополнительные проекты ABC.
Отчет о неиспользованном времени . Когда компания просит своих сотрудников отчитаться о времени, затраченном на различные виды деятельности, у них есть сильная тенденция следить за тем, чтобы указанные суммы равнялись 100% их времени.Однако в любом рабочем дне бывает много свободного времени, которое может включать перерывы, административные встречи, игры в Интернете и т. Д. Сотрудники обычно маскируют эти действия, уделяя больше времени другим занятиям. Эти завышенные числа представляют собой неправильное распределение затрат в системе ABC, иногда в довольно значительных суммах.
Отдельный набор данных . Система ABC редко может быть построена для извлечения всей необходимой информации непосредственно из главной книги.Вместо этого требуется отдельная база данных, которая извлекает информацию из нескольких источников, только один из которых является существующими счетами главной книги. Поддерживать эту дополнительную базу данных может быть довольно сложно, поскольку она требует значительного дополнительного времени персонала, на которое может не хватить адекватного бюджета. Лучшее решение — спроектировать систему так, чтобы она требовала минимального количества дополнительной информации, кроме той, которая уже доступна в главной книге.
Целевое использование .Преимущества ABC наиболее очевидны, когда информацию об учете затрат трудно различить из-за наличия нескольких производственных линий, машин, используемых для производства многих продуктов, многочисленных установок машин и т. Д. — другими словами, в сложном производстве. среды. Если компания не работает в такой среде, она может потратить много денег на установку ABC только для того, чтобы обнаружить, что полученная информация не является слишком ценной.

Широкий спектр отмеченных здесь проблем должен прояснить, что ABC имеет тенденцию идти по ухабистому пути во многих организациях, с тенденцией к снижению его полезности с течением времени.Из упомянутых здесь предложений по смягчению проблемы ключевым моментом является создание узконаправленной ABC-системы, которая выдает наиболее важную информацию по разумной цене. Если эта система укоренилась в вашей компании, подумайте о постепенном расширении, во время которого вы расширяетесь только в том случае, если в этом есть явная и очевидная выгода. Худшее, что вы можете сделать, — это установить большую и всеобъемлющую систему ABC, поскольку она дорогая, встречает наибольшее сопротивление и, скорее всего, выйдет из строя в долгосрочной перспективе.

Термины, аналогичные калькуляции затрат на основе деятельности

Калькуляция затрат на основе деятельности также известна как калькуляция затрат abc, метод abc и метод расчета затрат abc.

АВС как система учета затрат и калькулирования себестоимости

ABC-анализ в категорийных закупках. Статья о сути АВС-анализа

Интегрированная ABC-EVA система (Статья на сайте Степанова Дмитрия)

​Программный комплекс АВС-4

Антикражная система ABC-5100 (АВС-5100) | Video-REC

Маркет Cервис – Торговое оборудование

1. Общие положения

2. Условия и цели обработки персональных данных

3. Порядок ввода в действие и изменения Положения

4. Цели обработки информации

5. Состав персональных данных

6. Обработка информации о пользователях

6.3. Хранение и использование персональных данных

6.4. Передача персональных данных

6.5. Уничтожение персональных данных

8. Ограничение действия Правил.

ABC анализ 2021 (инструкция + шаблон)

Проблема

Решение

Определение затрат на основе операций (ABC)

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)?

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Как работает калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)

Ключевые выводы

Требования к калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Преимущества калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Определение драйвера затрат деятельности

Что такое драйвер затрат на деятельность?

Как работают драйверы затрат на деятельность

Ключевые выводы

Распределение затрат

Распределение накладных расходов

Быстрый факт

Особые соображения: субъективность факторов затрат

Определение служебных данных

Что такое накладные расходы?

Ключевые выводы

Общие сведения о накладных расходах

Распределение накладных расходов

Виды накладных расходов

Определение учета затрат

Что такое учет затрат?

Ключевые выводы

Общие сведения об учете затрат

Виды затрат

Учет затрат и финансовый учет

Виды учета затрат

Стандартная калькуляция

Калькуляция по видам работ

Бережливый учет

Маржинальная стоимость

История учета затрат

Калькуляция по операциям | Определение, процесс и пример

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Этапы калькуляции по видам работ

Пример

Как пользоваться системой ABC

Накладные решения

Стоимость продукта

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Что это такое?

Какие преимущества дает ABC?

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ABC

На практике:

Связанные и аналогичные практики

Определение калькуляции по видам деятельности — AccountingTools

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Поток процесса калькуляции затрат на основе действий

Как используется калькуляция по видам деятельности

Проблемы с калькуляцией затрат на основе деятельности

Термины, аналогичные калькуляции затрат на основе деятельности

Добавить комментарий Отменить ответ

Программный комплекс АВС-4